朱经理最近高升了，由湖北省副经理调到湖南省任省级经理，但他到市场上任没几天就茶饭不思，很是苦恼。事情是这样的：

　　朱经理是在一家快速消费品公司作销售，公司产品进入湖南市场已三年了，由于公司在湖南市场作了重点投入，特别是湖南媒体相对发达，投放了大量电视广告，在湖南市场知名度还是蛮高的，也是公司的重点市场。

　　朱经理所在公司重视营销网络建设，在湖南各地级市都建立了办事处，终端工作因为持续三年的努力，在同行中还算作得好的。

　　但上任经理为了在公司赢得销量冠军（有两万元的额外奖励），在年底大作通路促销，使经销商手中积压了两个月销量的库存（正常库存为半个月销量）。由于湖南片区窜货严重，上任经理被总公司革职。

　　经销商意见很大，而且零售价格混乱，经销商库存压力过大，有继续窜货的可能。

　　你说朱经理应该怎么办呢？

　　案例解答：

　　1、对新接手“烂摊子”市场的营销人员考核的问题

　　现在国内企业大多有一个不好的做法：对一个刚刚接手“烂摊子”市场经理的工作考核，是从他接手市场的当月起考核销量。

　　别人留下的多半是“烂摊子”，而且刚刚到市场上对经销商、员工、大型零售商、媒体都有一个熟悉过程。神仙也难在短期内使产品迅速畅销。

　　企业对接手“烂摊子”市场的销售经理考核的正确做法是：前三个月内要单独考核，销量一样要定任务，但根据市场实际情况调低销量指标，同时适当追加营销费用。

　　接手“烂摊子”市场的销售经理前三个月工作的重点是迅速消化通路的过多库存，防止继续窜货，解决通路价格混乱、员工士气低落、媒体费用拖欠严重、终端工作不力、经销商之间以及经销商与公司矛盾重重等问题。

　　接手“烂摊子”市场是最难作的，企业要树立“营销系统作得好，销量自然好”和“先作营销系统，再作销量”的观念。作销量不能以牺牲市场秩序作为代价。

　　例如：三株的倒台虽然起因是常德官司的危机事件，但真正原因之一是市场秩序极度混乱，总公司不计后果地压销量回款，营销队伍的员工人人自危，只要能回款什么风险都敢冒。一有风吹草动，数万人的营销队伍顷刻之间分崩瓦解。

　　朱经理首先要说服总公司树立“先作营销系统，再作销量”的观念，前三个月调整考核销量指标，工作重点放在恢复市场秩序和理顺关系上。

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　　2、加大对消费者宣传力度，开展终端促销活动，消化库存

　　目前零售商和经销商都有超过正常库存的产品，零售价格混乱，这时要做的是启动终端消费，消化库存。可以针对消费者推出赠品促销活动，但对不是从正常途径进货或低价倾销的零售商，暂时不开展促销活动。

　　有一种做法可以打压低价倾销的零售商，就是选择低价倾销零售商旁边的几家零售店，同时开展大规模的促销活动，但零售价维持不变，这样消费者即使发现低价倾销的零售商价格低但没有促销活动，而且厂家在附近作大规模促销，往往会认为这家零售店的产品是假货。

　　但要注意促销人员不能攻击低价倾销的零售商，最终目的是迫使低价倾销的零售商放弃低价销售扰乱市场的行为。

　　消化经销商库存有一个办法：办事处回购积压在经销商处的过多库存，退款给经销商，只补贴这段时间的货款利息，通路促销的费用要求经销商还给公司。经销商出于库存压力和不敢窜货消化库存，有一部分经销商会答应。

　　3、加强终端工作，扭转终端不力的劣势

　　终端工作是一项天天要抓的日常工作，不能有半点松懈。对快速消费品而言，一个月不作终端工作，销量在下个月就可能出现下滑。终端的重要性无论如何强调都不过分。

　　朱经理要发动员工，对前期耽误的终端工作来一次终端攻势，扭转终端不力的劣势。

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　　4、从源头上切断产生窜货的根源

　　有人说，窜货是因为经销商唯利是图、目光短浅所致。这种观点是不正确的，经销商在商言商，追求利润无可厚非。

　　产生窜货的症结在于厂家的营销政策或管理上有漏洞。

　　“苍蝇不叮无缝的蛋”，有的厂家营销策略切合实际、销售管理到位、违规打击严厉、考核体系完善，那么经销商和员工就根本没有机会窜货，或窜货风险太大，不值得冒险。

　　在这个案例中，经销商库存压力大、通路促销使窜货有足够的利润空间，管理不当的话不窜货才怪。

　　另外，这家公司评选“销量冠军”，却没有事先防范销售经理采取市场短期行为冲销量（通路促销压销量或窜货），所以给营销管理工作带来人为障碍。

　　国内企业普遍存在一个不良的做法：到年终结束时，从总公司到办事处，从总经理到业务员，为了确保年度任务的完成，都不惜一切代价压回款。

　　任务倒是可能完成了，但给市场造成的波动太大，有可能引起零售价格过度下滑，而且给来年营销管理和市场健康成长设置障碍。

　　这就要求企业对作市场有个正确认识：销量不是压出来的，销量是要靠消费者实实在在购买产品而产生的，压销量只会导致市场秩序混乱，于销量增长无补。

　　销量考核合理的做法是以终端实际出货为准，即零售商实际回款加上经销商实际出货量并全部回款的总额。

　　如果统计经销商实际出货量不好操作，可以采用限定年终最后两个月的销量回款。如果经销商年终最后两个月回款无故大幅度增加，一般都是压销量所致，企业可以调查后对压销量回款部分不计入年度考核回款总额。

　　5、加强走动管理，加强对终端工作的考核

　　营销队伍中层的人事异常变动，往往会引起基层办事处员工思想波动，此例中朱经理必须调动各地级市办事处片区主管的积极性，加强走动管理，加强对终端工作的考核，对个别消极抵抗的片区主管要快刀斩乱麻。