《直销人》杂志每个月都会辩例行的业务会谈，因为业务的种类繁多，会议内容经常是包罗万象。这几个月我们经营的触角延伸到亚洲其它市场，看到 许多值得国内直销业界朋友借镜的例子来讨论，都会在我们的内部会议中提出来讨论。

　　就在最近的一次会议中，有一位同仁提出他最近接触的几个国内企业和组织，想问问看讲师们有什么方法可以协助这些公司和组织提升业绩?本刊时发行人认为，也许协助直销公司开发海外市场也不错，想听听我的意见。

　　当下立刻触动了我想把想法写在这期社论的意念。我怎么没想法?这一年来在各种因素之下，已经有太多客户面临组织衰退的困境，我们试图在各种场合、用各种方法，不断地表达组织长远竞争力的内涵，希望在市场相对低迷之际，能够唤醒众多经营者提升人员素质的重要。

　　会议中真要我回答哪个公司还是组织能否发展海外市场，或是能用什么方法提升成长速度，答案其实很简单，也很老套，就是这个组织里的人，是否是这个公司或组织核心竞争力的忠实实践者罢了。

　　整合现有资源并运用于自身的核心竞争力

　　我常跟一些本土直销企业的老板聊天，他们对于一些大型公司的发展都很注意。当问到某家公司在经过前半年的衰退是否能再次崛起之时，我都会试图用这样的方法来分析探讨。

　　举例来说，一个诉求建立人生价值的企业，和一个标榜赚钱的公司，谁比较经得起考验?一个将组织资源用在领袖质的提升的体系，和一个汲汲营营追求业绩量的体系，谁可以蓄积较多的反弹能量？

　　其实市场业绩的重分配，正好可以检视这些平常不明显的因子，所以现在凡是衰退的组织怪罪双卡效应的有之；觉得错在公司、上线的有之；趁这个乱局把心思放在找其它机会的有之；甚至有人开始质疑直销是不是都只有一波的商机?

　　当然不是。直销是不是只有一波跟行业的属性无关，完全是从事的人操作短线所致。要操作短线，任何行业都只有一波!现在这样的变局，不适合再用过去那种麻醉式的运作模式，先有业绩再说的经营格局来面对了。

　　现在正好是静下心来，像农夫一般努力耕耘的时机，在组织的田里面去做一些微不足道的事，心里千万要想着维护土壤的长期养分，不要只想着这批收割的短期利益，否则到头来只会荒了土地。

　　在直销的领域里，有非常宽广的经营选项在等着我们去发掘，去开拓，把现有的资源整合好，运用在跟自身核心竞争力相关的事物之上，用比别人多的耐心长期培养一批能跟公司共同成长的伙伴，彼此拥有共同的价值，才是能不能有第二波，甚至第三波、第四波的关键。

　　我听说有一个组织最近办了一个系列性的领袖教育课程，目标在提升领袖的经营知识和心灵层次，不以业绩做为上课的标准。这就对了!