国内的直销市场一直存在着两种市场发展的极端：一边是凭借企业形象和商品质量进军口碑消费族群的销售部队；另一边则是倚仗独特运作模式结合磁场的发展型组织。

　　实际运作上两边的讲究可能略有不同，一方诉诸平稳，另一方则可能讲求快速。但是随着时代的进步和市场的逐渐成熟，在同样的产业链和社会认知当中，未来数年也应该延续这几年的成长动能才对。

　　提升人员素质，走出企业大格局

　　 能持续成长当然是好事，它象征着通路产业的全新发展格局，和业者经营素质的提升。

　　这几年来，社会对于直销产业的接受度愈来愈高，主管机关对产业的用心程度也愈来愈深。照理说，众多直销企业和组织在这样的环境之下，应该努力不懈地追求自身经营格局的提升才对。

　　撇开大型跨国公司在东亚市场整合效应下的成长不谈，整体产业的巨幅成长到底有没有为优秀的本土直销企业与组织带来一线永续发展的生机?从去年延续到今年，我们看到大规模的组织瓦解，过去习以为常的美商企业现象逐渐失效，一些原本充满生机的本土型组织突然失去活力。组织中的领袖大幅度的换血，甚至有些组织出现前所未有的停滞。

　　我们在专文中一再地表达，这应当是直销产业最好的时机。那么这些现象的出现，到底代表了什么意义?

　　我们认为关键还是在大部分公司和组织忽视人员“质”的培养。无论是公司的经营管理阶层，或是组织各级的领袖人才，都缺乏一套可以转化成持续推动组织产量的内在机制。

　　大部分从业人员，不是对直销产业的需求停留在短期的层次，就是过于依赖操作的快捷方式。多数的企业经营者和领袖，对于组织和经营团队里提升人员层次的投资和努力相对于市场的回馈显得太过于贫乏，因而在市场产生急遽变化，或是遭遇经营风浪之时欠缺对于问题处理和经营策略的“洞见”。

　　没有洞见就没有有效的策略，没有有效的策略就激不起组织的经营动力，只好重复在较为低阶的经营层次之上与对手区隔，不能走出组织和企业的大格局。

　　领袖的“质”决定领袖的“量”

　　今年，我要再一次强调，将是国内直销产业关键的一年：区域市场整合、洗牌效应、组织不灭加上动荡、国内外经济情势发展、国际竞争因素等等有形无形因素的影响，一方面将对既有市场形成挑战，另一方面也是企业跨出步伐的时机。

　　我们强烈建议对于企业里所有从业人员作出提升素质的投资：时间、金钱、人力、精神，来改造企业整体的体质，进而创造出对企业和组织最佳的起跑环境。一些步骤必须要做：

　　1、完成企业化的经营格局。走出国内习以为常的家族经营型态，将企业的部门功能与资源配置制度化，区隔企业经营权和拥有权，投资在直销业内的“公司治理”机制，为企业长远的经营利益作准备。

　　2、强化领袖体质。许多企业的经营阶层为了短暂的业绩，不敢采取符合长远发展的组织运作系统，深怕吓跑相对能力较弱的部队，甚至纵容领袖以不符合企业竞争类别的运作模式操作业绩，有时公司决策都不能以企业长远发展作依据，这都是企业忽视领袖培植的后遗症。

　　直销企业今后的发展就在“领袖”身上，领袖的“质”决定领袖的“量”企业应编列合理资源加以长期培养，才是最符合企业长远利益的投资。

　　3、养成符合竞争特性的人才。分为组织人才和经营人才：重销售的企业应该长期培育客户关系管理（CRM）和客服机制的专家：重磁场的企业应该养成熟悉系统运作和项目管理（PPOME）的人才。让直销产业在各种竞争风貌上呈现出互有领先的局面，才能保持产业长期的成长动能。

　　我们乐见有关单位推动正确的评鉴机制，只要过程合乎产业生态，相信对于整体从业人员“质”的提升会有莫大帮助。期待直销产业下一个高峰的来临。