传统企业转型直销如何成功

　　一、正视法律，合理规避风险

　　可以这样说:法律是横亘在所有试图转型的传统企业面前的拦路虎，两部《条例》可不是闹着玩的。执法部门要动真格了，哪一项条款都能让企业吃不了兜着走。我们知道许多世界知名的直销公司都是白手起家的。如果欧洲有这样的法律，就不会有欧瑞莲;美国有这样的法律，就不会有安利、如新、玫琳凯。因此，要是企业不仔细研究《条例》，那就什么都不用想不用做了，干等立法机构什么时候修改条例，或者等企业条件符合了之后再进市场吧。然而分析人士注意到曾经试水的都是大型企业。照道理说，大型企业应该比中小型企业更怕罚款才对，因此企业正确的思路应该是在正视《条例》的前提下想方设法适应它，而不是把它当成无法逾越的铜墙铁壁。

　　二、正确认识直销

　　某家集团公司的负责人曾经透露，会议营销是他们的重要行销渠道，但会议营销不是他们集团自己在做，而是交给别人做。集团提供产品的价格只有终端售价的20%，所以倘若集团自己搞直销，实际上有80%的利润空间可以拨出给直销商分享。要知道这是一家实实在在做实业的集团，它们有完善的产品线和丰富的资源，可生产出来的产品苦于渠道原因无法进入市场，实际上像这样的传统企业集团中国有很多。因为有安利、天狮这样的成功的样板企业存在，很多企业的老总在认可直销是一种有效的经营方式的同时又把它想得很简单，认为只要找几个懂行的人过来，聘几位名气大点的职业经理人，再招安几个活跃的团队，挑个黄道吉日隆重开张，这业务就起来了，就可以坐着收钱了。想的简单么？是简单，可结果呢？业界比比皆是的景象是已经涉水的一家家转型企业在直销之流里不是淹着了呛着了就是打湿了鞋。所以，要做直销，企业的当家人得有正确的理念:企业不必给参与直销的消费者发工资发奖金，不用给他们上养老保险和医疗保险，企业只是把出厂价和零售价之间的差价分配给他们，只要企业能执行一个合理的分配方案就能获得良好的经济效益，但是，千万不要对直销的效果有不切实际的幻想，毕竟安利这样的公司的成功有其特定的环境，而中国，至少在目前，这样的环境并不存在。

　　三、认识责权分置的重要性

　　曾经有某家企业的老总对什么都不放心。制度设计出来了，找直销人征询意见;网络平台系统做得好不好，问制度设计者征询意见;直销业绩好不好，反过来又征询制度设计者的意见。这个事要管一下，那个问题也要插一脚，闹到后来众叛亲离。做直销，管理层与经理层、直销团队各自的责权分置很重要，不在其位不谋其政，不管哪个部门，都应各司其职，而不该越俎代庖，某些企业失败在管理层发现经理层出现问题后抛开经理层亲自领导直销队伍。经理层出现问题，是管理层当初选人用人犯下了错误，而抛开经理层自己带队却是矫枉过正错上加错，因为管理层和直销人双方的目标根本是矛盾的。因为一块大饼，企业吃得多，直销商必然吃得少;老总挂帅御驾亲征是希望直销人吃得多还是吃得少呢？闹不好给人的印象就是直销这部分利润他也想瓜分一块。

　　四、搞好公关

　　直销企业最怕的就是被人指控或诬告为“搞传销”。实际上，连某些知名直销企业也经常被地方工商部门查处，搞好公关的要点:一是要征求当地工商部门的意见，争取获得许可;二是搞好和媒体的关系。某家公司业绩指标很高，基层直销人不得不购买自己根本消费不了也销售不了的那么多的产品。但凭着它和媒体的关系，每次被举报和罚款后，都能把消极影响降低到最低限度。而以后计划转型直销的企业完全可以未雨绸缪，做到不被举报。比如把每月重复消费指标设定为200元～300元，即使完成也不了也能保留贵宾资格享受优惠购货的权益，这样的设计不会对终端消费者产生伤害，又有谁会去举报呢？即使竞争对手去举报，工商部门受理了，要对企业进行处罚也得考虑权衡的。