香港李锦记集团于1998年前与南方军医大合作成立的南方李锦记公司即属此列的成功案例。李锦记这个百年老品牌给消费的认知，实质上就是"酱油"的认知，如果用李锦记这个牌子作直销，无疑会造成其原有品牌的混乱与直销品牌的建立的干扰。因此，李锦记集团在进军直销领域的品牌文化建设过程中，推出了一个全新的品牌――无限极。而南方李锦记这家直销企业与李锦记集团的关系，也作了战略上的分离，即资本方与企业的关系划分。这种品牌战略的实施，成功地在直销市场上实现了一个品牌文化与认知的建立：知道李锦记的人继续认可他的"酱油"品牌文化，而未必知道李锦记还是一家直销公司（事实上也不是），而直销业界很多人也知道"无限极"是一家直销企业，而不是李锦记是一家直销企业。
这样的案例还有诸如马亚西亚最大的直销企业之一――科士威（E科士威）。他们的母公司是马来西亚赫赫有名的成功集团，但科士威就是科士威，成功集团就是成功集团，两码事。
从以上成功案例，××集团要想改变国内目前没有一家传统转型企业在直销领域成功的现状，树立表率，更重要的是要改善自己在业界的不利形象，需要在品牌上作一些手术上的调整。
(二) 营销战略：
营销战略上最重要的就是营销模型的建立与思考。
直销企业的营销战略，目前最重要的是天网、地网、人网三网合一的建设。而这其中最核心的就是游戏规则――奖金制度的设计与运营系统的建设。这一部分如果结合电子商务，就是天网的建设，即直销企业E化的建设。
从目前对×集团的认知来看，业界普遍觉得×集团的制度偏于老化，市场门槛定位不准确，没有市场生命力和竞争力。而与之配套的制度运算与报单作业流程等都是最传统的技术手段，很难与××集团作为一家有实力的传统背景的企业进入直销领域所应该呈现的水平的形象划上等号。当然，这可能与目前××集团导入的外脑是否擅长此道，以及与直销管理班子的水平有极大关系。
×集团要改变目前这个领域的问题，需要作大手术。
原因很简单，一张白纸最好划，别人划过的白纸，再让其他人来修改是一件大难题，最后会越改越四不像，这需要重新考虑和导入全新的东西来建设。
(三) 市场战略
据××老总讲，×集团目前产品线以模仿安利为主。如果仅仅从产品形象上去模仿安利，市场战略上以安利为目标，窃以为不可。原因是安利今天的成功最大程度上是文化的成功而不是产品上的成功，更不是制度上的成功。×集团目前的市场计划如果从同行业对比来看，应该比安利好，但跟完美、宝健、新时代、如新这些直销巨头的制度相仿或是没法比，更何况还有大量的如美乐家、优莎纳、富尔、福莱等新生派高速成长的直销新秀，与他们在优势和未来趋势上更是根本上没法比。
其实，以上举例的这些企业的成功，都是在历史机遇下，准确地定位自己的市场细分位置，更推出技术垄断的、水平过硬的优质产品，加上适应趋势的优秀市场计划，在市场战略上走了与安利完全不同的差异化战略才取得今天的成功。
可以说，没有一家直销企业的成功，是靠模仿安利成功的。也因此，×集团如果在这市场战略上去模仿一家根本不可能模仿的企业（因为你模仿的是他的产品样子，而不是他真正核心的竞争力――文化，而文化是根本模仿不了的），本身就已经是一个重大的失误。
三、 ×集团战略上的调整建议：（不冗述）
（一） 品牌战略：
以×集团为母公司，进行品牌剥离，建立全新的直销品牌及其文化。从产品、公司形象到教育文化，从公司资本决策层到职业经理管理层。
（二） 人才战略：
建立诚信的猎头机制。直销行业是一个小江湖，圈内事件一夜传遍。所以直销行业的猎头要特别慎重。一方面要注意猎头对象的考察（由于圈子小，其实比较利于考察）；另一方面更要注重对服务机构的考察与诚信（也是由于圈子小，服务机构大包大揽对企业不利，但企业如果不守信最后绕开服务机构直接接触猎头对象也是大忌！）。
好的人才，需要通过诚信将其变为企业自己的人才，否则再好的人才都不是你的人才。只有企业自己有了人才，才能有自己的嫡系管理队伍和市场队伍。
（三） 营销战略
清晰分析安利、雅芳、完美、宝健、如新、新时代等极差式成功企业的经验和市场细分定位，深入分析了解美乐家、优莎纳、福莱、福尔等高速成长的新生代直销企业的蓝海战略，结合×集团自身情况进行科学的SWOT分析，最终在营销战略上需要重新调整营销计划和运作模式，方能在市场有具备竞争优势。
（四） 市场战略
市场战略上调整自己的产品结构，找准定位，找准自己真正的竞争对手，才能形成自己的直销企业文化与竞争力。
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