已故动画艺术家阿达，他以精湛的艺术，幽默的漫画风格，导演了“三个和尚”，其意味深远的主题；“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”享誉国内外。外国人看中国人就是这么看的，难怪还有一句形容中国人团队精神很差的话是：一个中国人是一条龙，三个中国人是一条虫。如今看看直销界的失败案例或直销精 英们的悲剧，无不体现验证这中国人特有的真理，让人感触颇深。

　　最近网络热传的陈湛被美罗国际免去CEO职务，黯然离职的消息并没有让我感到惊讶，正象很多人一样，我并没有看好美罗的新组合。当美罗老板如获至宝地惊呼获得了陈湛，狄振江和郑珂三驾马车的时候，我就已经有了这样的感觉：“三个和尚没水吃！”。如今听说美罗的经销商队伍有原来的30多万人，锐减到不足1.5万人，高级经销商流失近50%，全国月营业额有原来的1500多万，锐减到目前的几百万。下滑势头至今无法控制，那真的验证了那句话，“三个和尚没水吃！尽管在职务上三个人被区分出了高低不等，但是众人可能不了解的是，他们三个人在一起的时候，他们之间却根本没有权威人士和绝对的领导，他们的组合不是权威人士带领部下的投奔与归属，而是来自不同机构平起平坐人物而仓促搭建的班子，从一开始组合就形成了三个和尚的局面，三个人谁都不会服谁，结果自然是没水喝的。

　　天狮之前也有三驾马车：钱港基，骆超和王君平。天狮大地震源于三架马车，闹的天翻地覆，业界已是众所周知，好在李金元聪明过顶，或是忍痛割爱，或是斩草除根，三个和尚一个不留，终于免遭没有水喝的局面。那钱港基也是聪明绝顶之人，虽然动乱时候和骆超和王君平是一个战线上的，但是离开时并没有和他们一起另立山头，而是独自一人投奔美商公司，终于获得一块安宁的领地，威信名望没有受到影响。然而，骆超和王君平和投资者们却继续演绎三个和尚的故事，最近盛传骆超和王君平已经分道扬镳，如果属实，真理就再一次得到验证。如果不属实，分道扬镳也是迟早的事。

　　原中国直销传播网在天问的管理下有声有色，堪称中国第一直销网站，但是自从引进名人和精英之后，就形成了三个和尚的局面，最终逼得天问另辟直销博客网，而中国直销传播网则逐渐无人问津，最后也成了缺水大户，几乎干枯。

　　万基中国开始雄心勃勃，引进众多英雄豪杰。然而这些英雄豪杰在一起合作并不理想，管理与运营实际上早就处于三个和尚的状态，虽然不断换将，却始终没有逃脱三个和尚的模式，最终导致崩盘。

　　其实，现在直销界这样的企业很多，尽管目前还有水喝，但是离无水的日子也不远了。

　　一个企业也好，一个分公司也好，一定要有一个权威人物，就像军队的官兵关系一样，军官一声令下，士兵立刻执行。如果平起平坐，谁也不服谁，没有绝对的权威，那肯定就会形成三个和尚的局面，到最后那一定是没有水喝的。

　　最近读到一个三个和尚没水吃后传，觉得挺有趣，转载这里，供大家品味。

　　一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。总寺的方丈大人得知情况后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经；此外，他们还专门花钱请来了天主教堂、基督教会的神父传授MBA。外国的神父呆了不久留下几个屁就走了，一个屁叫BPR，一个屁叫ERP。书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。

　　几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。

　　老问题终于得到缓解了，可新的问题跟着又来了。前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿，不好伺候。为了更好地解决这一矛盾，经开会研究决定，成立一个新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。

　　协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。为了便于打分考核，寺院特意购买了几个计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统、挨上必死系统（简称IBS系统）、马上就死系统（简称MS系统）等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。由于各个系统出来的数总不准确、都不一致，于是又成立了技术开发中心，负责各个系统的维护、二次开发。由于部门太多、办公场地不足，寺院专门成立了综合部来解决这一问题，最后决定把寺院整个变成办公区，香客烧香只许在山门外烧。

　　部门多、当官的多文件和开会自然就多，为了减少文山会海，综合办牵头召开了N次关于减少开会的会，并下达了“关于减少文件的文件”。同时，为了精简机构、提高效率，寺院还成立了精简机构办公室、机构改革研究部等部门。

　　一切似乎都合情合理，但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决。问题在哪呢？有的和尚提出来每月应该开一次分析会，于是经营分析部就应运而生了。分析需要很多数据和报表，可系统总是做不到，于是每个部门都指派了一些和尚手工统计、填写报表、给系统打工。

　　寺院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析……忙来忙去，水还是不够喝、香火钱还是不够用。什么原因呢？这个和尚说流程不顺、那个和尚说任务分解不合理，这个和尚说部门界面不清、那个和尚说考核力度不够。只有三个人最清楚问题之关键所在，那三个人就是最早的那三个和尚。说来说去，就是他妈的闲人太多了！他们说：“整天瞎分析个屁！什么他妈的流程问题、职责问题、界面问题、考核问题，明明就是机构臃肿问题！早知今日，还不如当初咱们仨自觉自律一点算了！如今倒好，招来了这么一大帮傻B，一个个不干正经事还他妈的人五人六的，跟屎盆子一样甩都甩不掉！”

　　又过了一年，寺院黄了，和尚们也都死了。人们在水井边发现了几具尸体，是累死的；在寺院里发现了几千具尸体，是渴死的。