古语有云：蚂蚁虽小，附之马尾，亦能奔腾千里。直销商在创业阶段往往势单力薄，需要借助直销 公司的力量。直销商的成功一定是建立在公司的成功基础
安利 为首的几家外资转型公司凭借其雄厚的实力、丰富的经验，站稳中国市场应该没有悬念。那么"黑马"应该从内资企业中产生。其理由有三点：
1、以古鉴今，内资公司在历史上曾有过辉煌
英国前首相丘吉尔曾说过："不能预测未来的唯一原因是不了解历史。"纵观整个中国直销历史，大致可以分为三波大的浪潮。每个浪潮都有做得非常好的领浪公司。第一波从1990年到1995年，那是直销在中国的萌芽阶段。当时的领浪公司是以仙妮蕾德 为代表的外资公司。第二波从1995年到1998年"4·21"。这一时期的领浪公司是两家内资公司，按地域划分：在南方以龙发国泰为代表；在北方以沈阳秋林为代表。第三波从1998年8月到2005年。这一时期的领浪公司是以安利、完美为代表的外资公司。从历史上可以看出：在第一波浪潮中没有内资公司，因为在那个时候直销在中国还是新生事物。从第二波浪潮内资公司的辉煌就可以看出，在平等的市场竞争中，内资公司仍然有实力成为领浪公司。在第三波浪潮中没有内资公司，其中一个重要的原因就是1998年"4·21"后，国家批准的十家转型公司中没有一家是内资，所以造成目前外资公司几乎一统中国直销市场的现状。这一点可以从2004年几家大公司在媒体公布的营业额可以看出来：安利以170亿稳坐头把交椅，完美 以130亿居次席。内资企业天狮 18亿，其中还有6亿是海外市场。当然国家在1998年之所以没有允许内资公司运作，可能是因为内资公司缺乏直销运作经验，缺乏自律，再加上在当时缺乏法律法规的规范。但如今，《直销管理条例》已经生效，限制内资公司的最后一道障碍已经扫清。这预示着立法后将是内资企业的春天。
2、从立法者的真实意图看
大家可以设想一下，如果《直销管理条理》完全按照国际惯例，明确规定计酬方式是多层次计酬，拨付比例不超过60%，中国直销业的未来将是什么样的格局？稍微有一点思维能力的人都会毫不犹豫地回答：外资继续高度垄断，而且这种垄断将永远无法打破。因为特殊的历史原因，已经造成了外资直销企业在中国直销领域不可动摇的垄断地位。与这些外资直销企业相比，刚刚进入直销领域的民族企业，就像是鸡蛋碰上了石头。这样一个格局是稍有一点民族自尊心的中国直销从业者和中国直销立法者都不愿意看到和不愿意接受的结果。这样我们就完全能够理解政府的良苦用心。
第一：由于对世贸作出的承诺，不可能不开放直销市场。
第二：如果现在就开放，那么外资垄断将无法打破。
那么最好的方式就是像现在这样冷处理。不提倡也不反对，让那些有炒作心态的公司和直销商在大浪淘沙的过程中自然被淘汰，从而起到净化市场的作用。所以结果便是现在大家所看到的《直销管理条理》和一般人难以理解的相关规定。所以现在最痛苦的是那些正在大把瓜分中国直销行业垄断利润的外资直销企业。因为他们申请了牌照会受到最严厉的监管，不申请牌照则会受到最严重的打击。而内资合法直销企业，因为天生对中国国情的了解，自然会获得较好的生存空间和发展空间，这样，中国直销领域被外资高度垄断的格局才有可能被最终打破。
3、参照国外成熟直销市场
笔者曾听一位从美国到中国来开拓市场的老师说过一句话，她说她是从未来走来的人。刚开始有些不解。她怎么会是从未来走来的人？后来才明白，原来她指的是经济发展规律。比如像互连网行业，中国目前所经历的不都是美国以前就已经经历过的吗？直销行业同样应该如此。比如像台湾和马来西亚这两个成熟的直销市场，他们的发展历程就值得参考。在80年代直销刚刚进入台湾和马来西亚的时候，当时在他们的市场上外资公司处于主导地位。事隔近20年后，在2004年台湾的第一大直销公司是克丽缇那，营业额98亿。第二大直销公司是安利 51亿。而马来西亚第一大直销公司是e科士威，第二大直销公司长青。这些都是他们的本土直销公司。台湾1992年直销法规 颁布，到1999年做到一个市场营业额的高峰。马来西亚1993年直销法规颁布，也是在1999年做到营业额的高峰。
由此可见，在下一波的直销浪潮中，内资企业中会有黑马脱颖而出，但是笔者认为成为黑马还应该具备两个条件：
1、首批拿牌
这里有两层含义：
一是合法性，任何生意想要持续经营都必须合法，而只有拿到直销牌照才能在阳光下运作。这一点勿庸质疑，也无需多谈。
第二层含义是先机。一定是第一批拿牌，这一点至关重要。业内人士已经有个共识，对于没有拿牌的公司要么"出嫁"，要么"出国"，要么"入地"。不管哪种方式，对于首批拿牌的公司而言都面临着一个行业大整合、大洗牌的商机。从历史上看：1996年，国家批准了41家外资直销企业，当时大量的直销团队被整合到外资直销企业的经销商队伍中。1998年，当时国家批准了十大转型直销企业，这个时候，又有大量的直销团队流向这十家转型企业。时间走到2006年，直销行业会不会再历史重演呢？直销在中国做到今天，已经15年的时间，谈公司，客观的说，每家公司都有它的优势所在；谈产品，各家公司的产品各有千秋；谈制度，制度也就是公司和直销商分利润的规则而已。 这些都不是最核心的竞争力。唯有市场先机是无法复制的。就好像康师傅方便面进入大陆市场比"统一"早了5年时间。众所周知，在台湾本地，康师傅根本不能和统一相提并论。但如今，就因为早几年时间，便能在国内市场和统一分庭抗礼。有很多朋友感叹前几年的一些直销成功人士，并不是三头六臂，拥有特异功能。分析其成功的原因，有一点是共通的，那就是有眼光，做得早抓住了市场先机。机会稍纵即逝，失去先机还想再度超过领浪公司其挑战可想而知。就好比现在有人想再搞个中文搜索引擎超过百度，搞个网游超过盛大，想再在电梯间放个显示屏做楼宇传媒超过分众，已经不太可能。所以千万要擦亮一双慧眼，找准黑马，才有可能异军突起。
2、专业、专一化运作
2005年一些很有实力的传统企业转型做直销引起业界很多朋友的关注。事实上，从历史来看无论是雅芳、安利、如新、康宝莱，永久等在世界范围内都是做得很成功的公司，他们具有一个共同的特质：那就是从无到有，从小到大走的都是专业化道路。而那些从传统企业转入直销的公司很难成为领浪公司，不管是外资还是内资。这样的例子很多，这里不方便点明，有心的朋友只要稍加留意就能发现。因为对于传统企业来说，直销只是众多版块之一，永远不是唯一，它不可能把其他的生意停下来专注于直销，也就是说难以把资源集中在某一个点上形成相对很强的优势。由此可见，一家不专业的直销公司在未来很难做强做大。其他行业同样如此。比如说1984年成立的万科，开始是做进出口电器生意，很快业务拓展到出口，广告，饮料生产，工业制造，房地产，股票投资等领域，成为一家典型的多元化企业，与此同时，联想、三九等企业却走上了一条专业化的道路，业务迅速增长，而资源分散的万科却在达到10亿人民币营业额时徘徊不前，1992年出售了自己的非核心业务，确立以房地产为主导行业，经过10多年的发展成为国内房地产行业的第一品牌，成为2005年全世界最大的新房供应商。
综上所述，能够首批拿牌，并且能够专业、专一化经营的内资直销企业最有可能成为下一波直销浪潮中的黑马。直销行业流行一句话：选择比努力更重要。进入2006的中国直销行业机遇与挑战共存，数风流人物还看今朝。
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