1997年，吴瑜章进入沃尔沃卡车公司，在沃尔沃的十年期间，他历任沃尔沃卡车公司中国市场总监、大中国区副总裁兼首席运营官、亚洲区副总裁、中国区总裁直至沃尔沃集团全球副总裁。他为沃尔沃商用车在中国开启
《管理学家》：跟企业家读者分享的主要观点是什么？
吴瑜章：机会是敌人。只有你的资源加能力能够消灭的机会才能变成你下一轮发展的资源。我们也看到很多中国企业各领风骚两三年，成也快，败也快。问题是机会太多，太大，但是他们自己的资源和能力没有办法把机会真正消灭掉，所以就死掉了。所有的机会都来自于矛盾和问题，正如餐厅的机会来自于人们的饥饿感和社交的需要。
机会在悬崖的那一边，我们在悬崖的这一边。我们自己得有资源和能力，才有可能迈过这个悬崖，去把机会抓住再消灭掉。但是机会大、多、快，都是失败的诱因。因为它在悬崖的那一边，只能迈到一半的结果是什么？掉下去摔死。机会公式就是当你看到机会的时候，要回头去建立自己资源，培养自己的能力。资源加能力大于机会的时候，才可以开始去迈这个步。当你资源加能力达不到百分之百的时候，只有放弃。
很多人不是这么做的，常规思维是你得试一下，但面对悬崖怎么没有人说要试着迈一脚呢。
《管理学家》：什么是资源和能力？
吴瑜章：讲起来大家会觉得很虚无，到底是个什么样的概念？我举一个例子，比如一个人他智商很高，这是他的资源，但他没有情商，他能去跟人合作吗？所以说没有资源不行，光有资源没有能力也不能消灭机会。很多人说我没有关系，所以没成。关系是什么？关系是资源。但是有些人很有关系，他也不成功，关系是资源，诚信是能力。我如果老说话不算数，咱们就算有关系，你们不会跟我一起去跨过悬崖去消灭机会的。这个概念就是说资源加能力，缺一不可。再举个例子—田忌赛马。我有上、中、下马，齐王也有上、中、下马。我的三匹马是我的资源，齐王的三匹马是我的机会。我的能力是谋，谋是什么？时间和空间的逻辑。要把我的面子先干掉，要先选择我输什么。如果先用中马赢了齐王的下马，咱们接着肯定赢不了了，因为齐王立刻就知道你要做什么了。先输就是这个逻辑。想全胜，你就要先败，先选择败，这你主动选的。很多企业家并不知道放弃的重要性，不懂得做“减法”。他们要清清楚楚地按照时间、空间和逻辑，得到要赢的东西，剩下的东西都可以舍。
《管理学家》：怎么克服资源和能力上的短板？
吴瑜章：我的资源和能力肯定有短板。人们常说拿长板补短板，集中优势兵力打歼灭战。长板既然要去补短板就意味着效率和效能一定会下降。人们只能想自己是一个小木桶，我的长板没用了，但是实际上，如果我只看我的长板，我跟每个人交往的时候都看到人家的长板，咱们加起来就变成了一个大木桶。你觉得是这个桶里的水多还是那个桶里的水多？这就是“一加一等于七”，我们投入的都是“一”，但是得到的是“七”，因为我们投入的都是互相的长板。
《管理学家》：谈谈企业的自我认知和如何达到远景？
吴瑜章：你要找到你现在在哪里，也要知道你要去哪里？你现在的位置，就是你的优势，资源加能力摆在那里。你想去的地方，能不能到达，这需要一个过程。你要问自己，你的优势是什么？你自己的资源加能力是什么？我觉得最要命的，我们很多企业就是不问自己这些问题。
今天的人都是急急忙忙地去找水源，以期得到成功，所以常说“水到渠成”。水到渠成，还是渠成水自到，这个是一个关键的话题。如果你不去建水库和水渠，光去找水，放水，水放了一轮了，跟你有什么关系。放掉以后才发现我杯子里就这么点水啊？“渠成水自到”的概念就是说你要先去建资源和培养能力，当然过程其实挺困难的。
自我定位之后，决定要去哪儿，就增加你所需要的，去建这个渠。从A点到B点，走哪条路呢？走阻力最小的路。哪条路阻力最小？以现有资源和能力能走过去的路阻力最小。如果你不这么去想问题，你经常走的是最近的路，但是最近的路实际上是最难走的路。
《管理学家》：如何认识管理的三种境界？
吴瑜章：李白想当宰相，但他根本不具备当宰相的资源和能力。他的管理技能是对文字的驾驭。他对物的管理很好，管理技能是管物的，而管理科学是管人和物的，管理艺术是只管人的。管理的艺术到最高就只管那么几个人。你得知道自己能做什么，不然会老觉得我什么都能做。至于李白算不算成功？成功是别人评论的，他自己应该冷暖自知。追求万世的功业和追求一世的功业，是完全不同的，大部分企业家应该考虑的是后者。
《管理学家》：你在沃尔沃时强调“倒金字塔型”组织，大家都习惯“正的金字塔”，怎么把它倒过来的？执行起来有困难吗？
吴瑜章：建立倒金字塔得从头做到脚，就是说成功的时候肯定得一把手带头。当我是一把手的时候，我带头站到这个位置上，就是说职位越高，级别越低，这保证了任务的自由落体，最后落在我这里，也保证了“一加一等于七”的资源和能力的结合。作为一个领导者，我们应该看的是战略的层面，通过对自由落体进行分析，然后对自己资源能力机会进行分析和定位。
定位了战略以后，当战术和执行的层面做工作的时候，我们还应该在上面吗？当然不应该，我们做的只是支持和服务。客户在顶部，这就是道理。但是我一旦不是一把手，这个系统就倒塌了。倒金字塔还是正金字塔只取决于一个人，就是一把手。一把手有几个愿意自己在下面的？
至于中层怎么改变？你要不断地对他们进行观念的教育，还要去监控。还有你要是鼓励和奖励这一点，他们自然就转变了。问题就是你鼓励的、奖励的和惩罚的是不是真在这方面。很多公司是嘴上一套，做的是另一套。管理者得到的结果就是他所奖励的。进一个公司你一看就知道这个公司是能成还是不能成。比如丰田，丰田是一个伟大的公司。它的整个程序我们叫做说“清晰化、标准化、程序化、简化”。而很多中国公司的上层喜欢固化和复杂化，因为这样显得他权力大。他们也不喜欢清晰化，因为这样他的权力会受到限制，当然标准化对他们也是限制。程序化，我们就是说他们所说的这些只是给别人看的，而丰田说我下游都是上游的客户，有权拒绝，但是，大家又不能无序地进行。它是一个标准的东西，你不能在标准之外以人的概念去拒绝。也不能在标准之外以人的概念去接受。
《管理学家》：企业在市场上竞争，你过去常讲战争学？那谁是敌人？
吴瑜章：我说机会是敌人，那客户就是敌人，因为客户是机会。所以你看对于奔驰、宝马，如果你是宝马公司，奔驰的客户当然就是你的敌人，只有把他们消灭掉，成了你的客户的时候，他们才是你的资源，是你的同盟军。他们是你的上帝吗？不是。宝马的客户是你的资源，奔驰的客户是你的敌人。所以没有上帝。很多公司，他连自己的目标都不知道。“以客户为导向”适用于当我们这个经济体“供小于求”往“供大于求”转换的时候。我们先前只知道生产，然后知道有个东西叫客户，那会儿是以客户为导向。我们那时起码得知道有一些客户，知道他们在用这个东西。当大家都知道供大大地大于求的时候，还讲这个有什么用呢？问题在于到底以客户为导向还是竞争为导向。现在当然应该以竞争为导向了。桥上有很多人，不是说那个独木桥就你让一个人过。
要用你的资源和能力加上你现有的客户，去消灭别人的客户。丰田就是这么干的。
如果企业的领导们和他的各级员工，包括一线员工都是这么去想问题，你觉得这个企业能不成功吗？关键是要分析透并做完。管理到最后其实很多是越来越简单的了。
《管理学家》：你曾说过“卡车不是车”，是一种设备，它的机会在哪里？
吴瑜章：要清楚地知道机会是什么，机会不是卡车，机会是物流。物流是什么呢？是所有的资源的流动，资源的流动需要各种物品的流动。比如可乐，机会就是每一个最终喝可乐的人的需求。这就是机会。他的需求是他想喝的地方有、凉、新鲜、价格合理，还有什么？没了吧。从这个倒着推，推出来我们这个产品到底要在这个价值链里做什么才能达到最终用户的需求。你去管中间的可乐厂，他的需求很关键吗？我觉得不关键。我向来都喜欢溯源，从源头找答案，那就很容易找到了。
卡车是一种设备，它和轿车不一样。轿车是一个消费产品，卡车跟设备更像，这是一个工业产品。消费品按消费品论，工业品按工业品论，包括生产体系和流通体系。先把机会清晰化，再标准化以后自然就细化了，然后想资源加能力怎么去消灭它，然后再简化，把所有的浪费去掉。
《管理学家》：对于大多数企业来说如何寻找未来的机会？
吴瑜章：寻找机会还是看资源和能力，当一个人内视和外视的能力不强的时候，机会来了也看不见。没有先看见自己再看见外面的能力，光往外面看，自己都不知道自己怎么回事，怎么能看到机会。正如近视不戴眼镜。我觉得上帝是公平的，每个企业都有很多机会。很多企业走到现在的困境，其实每个结果都是自己选择的。所以要把这种被动反应式的思维，“水到渠成”的思维变成“渠成水到”。不用看机会，机会是水，要老老实实地建资源和在资源上建能力。资源能力建好了，水自然到了。
《管理学家》：你个人是怎么挖这个渠的？
吴瑜章：很多人都知道我的历史，小时候去美国挖渠，没人去，对吧？那时候好挖。我1989年回中国，那时候海归还没有，我就回来了。当时我们很多朋友和同学都觉得吴瑜章在美国混不下去了，回来了。为什么说要先放弃，先放弃面子。后来很多人说我很成功，我觉得我也没做多少事。我认为我就做了一个普通员工应该做的一些事情。只不过竞争对手少，所以显得似乎做得很好。
那会儿不回来，这会儿回来，竞争太激烈了。其实那时我挺糊涂的，二十多岁，能懂什么？但是周围的人给我了机会学习，让我培养了我的资源，然后在资源上培养了能力。现在基本上是想做什么，起码有一个大量的资源能力让我有机会把它们“一加一等于七”，去评估这个机会。说实在的，现在的机会太多了，太多了，我每天就是在决定放弃什么。
《管理学家》：你失败过吗？
吴瑜章：其实外面听到的光是我成功的案例，但是我失败的案例更多。举个例子，我刚从美国回中国的时候，五年都听不懂人家说什么。不是语言听不懂，是社会上的话听不懂，只听得懂字，听不懂意思。
文章内容
相关主题