对一个创业者和职业经理人来说，春节是一个难得的假期；但对北京红孩子信息技术有限公司总经理李阳来说，这个春节，他却成了公司一名普通的配送员工，穿梭 在北京的大街小巷。“配送员工回家，我们亲自送货，也是给员工做一个表率。”刚刚34岁的李阳，形容自己是“很土”的一个老板，他平常非常注重员工的工作情绪，但现在，他更沉浸在创业成功的喜悦中，“短短一年多的时间，公司的销售额每个季度都在成倍地增长，已经成为北京年销售额过亿的企业”。 

　　更让他高兴的是，不仅自己和其他3个合伙人创办的“红孩子”非常成功，超过了创业时候的预料；更让他们感到满足的是，“红孩子”刚刚获得了海外投资，“刚创业一年半，就拿到了海外的投资，对一个创业企业来说，是一个成功的案例；更难能可贵的是，以前获得海外投资的企业大都是高科技企业，而‘红孩子’是一个做物流和传统销售的公司，能被市场接受和海外投资机构认可，说明‘红孩子’这种销售模式是成功的”。 

　　婴幼商品是一个很传统的行业，但李阳却把这么一个劳动密集型的行业，用传统的物流、目录销售和时兴的电子商务结合起来，创造了一个商业上的奇迹。 

　　1995年大学毕业的李阳，先是在国家机关做公务员，后来“不甘寂寞”，辞职只身来到北京。2000年他和朋友一起创立了一家公关公司，专门为一些企业提供营销顾问和市场调查。 

　　当时，李阳跟一个做企业财务顾问的朋友一起做调查，帮一家公司做一个上市项目。在熟悉了市场运作流程和经验后，他就想，为什么自己不做一个项目呢？“这个项目最好能把传统行业和互联网行业结合起来”。 

　　2002年，李阳初为人父，女儿的奶粉、尿裤要到超市买，奶瓶要到宝宝店买，婴儿内衣要到商场去买，忙碌的工作使他分身乏术，在时间成本非常昂贵的北京，非常不划算。而后，快递公司成了他最好的采购助理，即李阳先电话联系好买什么东西，把采购款和快递费交给快递公司去取货，当然快递费用是加倍的。敏锐的市场感觉立刻跳跃出来，李阳回忆当时的情景说，“即使对逛商店再不感兴趣，也要经常去给女儿买东西，为了给自己也是给更多的新父母提供方便快捷的购物模式，便不由自主进入这个行业，接受婴幼产品”。 

　　于是，李阳就开始做市场调查，并利用2004年的春节做了商业计划书，拿给合伙人看，另外几位合伙人也都刚刚当了父亲，有共同的感受。经过与合伙人商量，他们决定把新公司定位于电子商务、目录销售加传统物流。2004年6月，“红孩子”开始营业了。 

　　在交了不少学费之后，李阳挺过最艰难的时期，从此，“红孩子”一发不可收。李阳说，“当时的想法是稳步发展，但一做起来后，发现市场根本不会等你来完善，只能在竞争中快速成长”。 

　　最近，天津、沈阳也成立了“红孩子”分公司，近期还将在上海开办“红孩子”的分公司。尽管公司发展看起来很顺利，但对李阳来说，创立“红孩子”所经历的挫折比之前30年都多，李阳和他的合伙人都没有做过传统商业，“作为一个创业者，最重要的是学习能力”。“远学沃尔玛，近学家乐福”，研究发现，家乐福的价值在自有品牌，而婴幼产品这个行业，价格空间非常小，要带来更大利益，就得贴牌生产。目前，奶粉和纸尿裤的销售“红孩子”能占到北京市场10％～15％的份额。 

　　而“红孩子”的《顾客法则》，则主要来源于对沃尔玛的学习。比如，“重视每一个顾客是‘红孩子’服务的根本，顾客的满意度决定公司的生存；100个不满意的顾客大约只有4个会抱怨，很多人会默默地转向你的对手；有一个人提出不满，则应还有25个人左右也会有类似的不满；对于抱怨的顾客如能妥善满意地处理，则会有70％的抱怨者回头且忠诚度会更高”。李阳认为，维护顾客利益就是维护“红孩子”的利益。 

　　对于电子商务，一般公司都很苦恼，因为不知道用户是谁，用户在哪里。“‘红孩子’”的用户是孕妇和婴儿，用户比较容易直接找到。只要他们拿到我们提供的免费刊物就可以了。”李阳说，在社区做活动效果最好，传播速度非常快，“我们每期印刷15万册左右，对老用户免费赠阅，而平常每天索要书的新顾客有100人～200人”。 

　　对“红孩子”未来的预期，李阳坦言，“当初我们创业的初衷是进入一个行业滚动发展，并没有计划快速膨胀，而现在快速增长，公司对人员、资金、管理等需求，全都处在稀缺的状态，公司的发展速度太快，我根本无法预测未来”。