鏖战内地

　　1998年，在雅芳台湾实施了两大新政并取得巨大成功的高寿康被赋予了更大的责任——走马上任雅芳（中国）有限公司总裁，1999年，高寿康更是被提升为雅芳大中华区（包括中国大陆、台湾和香港）总裁及新加坡、韩国总裁。

　　与台湾市场相比，中国大陆直销市场曲折得多，雅芳也因此经历了比台湾市场更多的波折，在高寿康的带领下，雅芳中国实施了比雅芳台湾更为大胆的改革，其中，零售通路开发计划是最大的亮点。

　　雅芳中国自扎根内地以来，一直以单层次直销为经营模式，规范经营之余，销售业绩稳步增长，雅芳小姐也在公众中建立了良好的形象。然而，一场史无前例的风波给雅芳中国带来了严峻的挑战——1998年，中国全面禁止传销，一时间，社会流言四起，雅芳单层次直销的经营模式被很多人误解为传销，销售受到严重影响。尽管国家很快出台了措施，把雅芳等10家直销企业确定为转型企业，以店铺+推销员的经营方式继续经营，但整个直销业的销售还是一落千丈。

　　刚刚走马上任的高寿康对形势进行了分析，并作出决策——在转型期内快速发展零售通路，迅速提升雅芳的销售量。这一决定彻底“颠覆”了雅芳全球单层次直销的经营模式，因此在当时引起了不少争议。

　　高寿康没有对外界作太多的解释，而是埋头苦干，把雅芳台湾实施零售通路计划的经验引入雅芳中国，因为他一直相信改革需要做了再说，而且业绩是最好的解释。

　　很快，高寿康的改革出现了成效，雅芳中国一举扭转了1998年业绩大幅下降的严峻形势。专柜和专卖店的销售业绩开始凸现，成为了当时雅芳中国的销售重点，雅芳专卖店的数量由最初的零，迅速提升到1998年底的400家，并在随后短短6年时间内进一步大幅提升，至今已有6000家，由专柜和专卖店销售出去的雅芳产品的比例由0%变成100%，雅芳完全转型为一家走零售通路的公司，2003年销售额达到24亿元人民币。

　　这一转变的力度之大远远超过了雅芳台湾当时引入零售通路计划，因为雅芳台湾零售通路占总营业额的比例最高才5%，而单层次直销的比例仍然高达95%。而雅芳中国则由零开始，一直上升至100%。由此，雅芳中国被称之为中国转型最成功的直销企业之一。

　　高寿康相信，雅芳中国的成功的关键在于，危机出现之前做好了准备，而非心存侥幸。因此，当1998年传销在大陆被禁止、店铺+推销员的新模式成为直销企业的新选择时，雅芳快速走上了发展零售通路的道路。在快速发展专卖店和专柜的背景下，高寿康新的部署则是三年后店铺增长到一定数量时对店铺质量进行调整。果然，到了三年后，当雅芳的专柜和专卖店发展到一定数量时，保持店铺的经营质量成为了业务增长的“瓶颈”，而由于事前已经作了周详的计划，一整套系统的监管机制帮助雅芳顺利前行。

　　“没有碰到瓶颈之前，率先作一些改变，在困难真正出现时，自己就会很从容。而很多公司在困难出现时才去想办法，在发展时机上就和雅芳差了3-5年。”高寿康一直提醒自己要保持警惕。

　　众所周知，2004年底，中国直销立法将完成，直销业将重新对内外资开放。高寿康认为，在直销开放真正来临之前，及时做好规划和准备是非常关键的。以前，雅芳根据国家给予的“店铺+推销员”的政策，大力开发了店铺的销售，并取得了巨大的成功。现在，随着形势的发展，雅芳将逐步拓展推销员的业务，以形成“店铺+推销员”两大拳头。对未来这两方面业务的比重，尽管还没有十分准确的预测，但毫无疑问的是，高寿康将以其前瞻性的领导，将雅芳带入美好的未来。

　　他就是这样的人——他并不认为自己有多高明，只是自己做了充足的准备而已。因此，无论国家政策怎样变化，高寿康领导下的雅芳都会秉承“打有准备的仗”的理念，提前规划好未来，以便在变化真正来临之时应对自如。