2004年12月15日，进入康宝莱的时候，李延亮是中国公司的第二名员工，在总部筹备半年之后，新招来的人马就需要到山东、江苏、辽宁、浙江去开拓业务。李延亮这次选择去南京开拓业务。当时，康宝莱是一家太新的直销公司，在中国是后来者。

　　“一切都是白手起家。”李延亮说。他在一间不足20平方米面积的临时办公室里，从找第一名员工开始。

　　3个月之后，招来了六七名员工。每个人都要做“多面手”，同时负责管理、开店、提货各方面的繁琐工作。他们每到周末就到超市、大卖场中摆摊，为公司找顾客。因为按照康宝莱的操作惯例，必须要有顾客群的认可，才可能在一个地方开店，并继续扩大销售网络。

　　“我又开始与大量的潜在顾客沟通，说服他们尝试我们的产品。”李延亮相信从基层开始，一步步可以打出天下。他说，新公司开拓的时候，就需用这样的人。

　　打江山的去哪儿了？

　　一家国际知名直销企业的中国总裁在下面省市公司巡访，有一个分公司的经理忧心忡忡地问：“我们的人才流失得很厉害，怎么办？”

　　总裁没有看这个经理，而是扭头问身边的人力总监：“我们有人才流失么？”

　　这位总裁始终强调“员工流失”与“人才流失”有本质的区别。但是李延亮不这么认为。

　　在中国，直销行业的市场容量被公认为每年500亿元。根据商务部所公布的网上备案，目前有19家企业获得直销经营许可，并完成服务网点核查备案。还有更多的企业在申请直销牌照的路上。这让这个行业始终保持吸纳人才的热情。

　　但是，如何克服发展激情后的乏力，已经成为直销公司在中国亟待解决的问题，无奈但必须改变。

　　“一般的‘空降兵’，进入新单位的第一件事情，就是‘打扫卫生’，把别人的人扫出去，把自己的人装进来。这并不是一个明智的做法。”在李延亮看来，坚实的中层骨干，和老板正确的方向、共同战略发酵，才可能形成最终的战斗力。

　　但是，目前进入中国的外资直销企业的舵手，往往是“空降兵”。同时，从无到有，从小到大之后，一家直销企业的员工走了，老板也不甚在乎，因为优秀的人太多了。

　　“现在，很多直销企业在中国依然没有成长起来。今后，如果行业内可以形成几大公司群雄争霸的局面，那么员工的价值也会相应提升。但是目前，还远远没有达到那种成熟的地步。”李延亮认为这应该是直销企业人才流失率略高于其他行业的原因之一。

　　“我们下了很多功夫去找这些人，去培养他们。公司的业绩提升，往往就是这一批员工又当爹又当妈，吃过苦受过累才得到的。”李延亮说。

　　如果一个员工在一家公司工作1年，那么他对这家公司的留恋时间是1个月；如果工作2年，就是2个月，以此类推。过了这个期限，就很难说原来的老东家对他来说还有感情因素的存在了，这是李延亮的一套理论。

　　“所以我一定会在一个优秀员工跳槽之后的1个月之内，打2个电话，劝他们回来。”