交大昂立总裁办公室的窗边，几支白色蝴蝶兰在冬日里吐着春意。蝴蝶兰喜湿，但忌积水，适宜16℃至30℃的生长温度。而如果细心呵护，娇气的蝴蝶兰却能花开几十季。
这里的主人、在保健业摸爬滚打18载的业界元老兰先德，创造了一个神话——
“成于学思行，行在仁实信。”墙上两句自我创作的座右铭是他多年沉浮的经验之谈，也是一个从科研人员成功转型的企业家的肺腑之言。
“一个优秀的军事家不仅要会指挥血肉之师，更要学会借用无形之力，整合资源。”不脱儒气的兰先德正静静描绘着这个行业的未来。
创新，顺势而为
“没什么值得夸耀的，我们对昂立的发展并不太满意……这些年，说实话，昂立的命比较好。”
东方早报：昂立被称为高校高科技成品产业化、市场化的典范。当年，您和同事研制出昂立一号后，是什么促使你们“下海”经商？
兰先德：上世纪80年代，我在交大生物系是搞课题研究的科研人员。起先，我们根本没想到办不办企业的事，只想把产品转让出去，能有更多钱来搞课题研究。我们此前也曾经和药厂合作转让过一些产品，当时想法很简单，希望药厂推出产品以后，给我们1%的销售提成就可以了。但他们做得不成功，所以在研发昂立一号的时候，我们几个研究人员决定干脆自己来，就全面接管了昂立一号的经营，开始搞企业。
东方早报：从学者转型为商人，初期碰到过什么困难么？
兰先德：能够屹立在保健品行业这些年，说实话，昂立的命比较好。在我们探索销售的过程中，刚开始发展就遇到了好的营销人才，后来创办三株药业的吴炳新父子曾主动上门，要求为我们开拓销售渠道，帮助昂立少走了很多弯路。他们给我们灌输了一个概念———科研和营销同样重要。在国内保健品行业，创新也要顺势而为。昂立正是得益于这一点。1996年，《保健食品管理办法》出台，对保健食品的标准和功能评价方法进行了严格规定。在很多人还没醒悟过来的时候，我们抓住机遇，昂立一号成为当年国家卫生部颁布的首批法定功能保健品，1997年取得销售大捷。此后，昂立继续顺应时势，将公司改成股份制并成功上市，确保了我们在行业内的领先地位。
我本人没什么值得夸耀的，我们对昂立的发展并不太满意，它的发展速度没有达到我们预期的目标。
东方早报：您认为一个企业家最重要的品质是什么？
兰先德：整合资源是企业家的本质属性。管理、营销、品牌、技术创新等等虽然很重要，但从企业家角度讲，资源整合显得更重要。作为企业的第一把手，光知道运用血肉之师还不够，最好能知晓天文地理，善于借助自然力量，这才是比较高明的战略军事家。中国入世后，保健业也要实现“无时差、无国界”的资源整合，而且必须把握前沿课题，不能总是舶来一些西方的落后产品。
在办企业的过程中，有些东西不需要自己直接拥有，只要能为我所用就行。比如我们在开发天然元系列产品之初，完全可以自己找研究人员，像当年研究微生物保健品一样进行试验生产。但毕竟，营养补充剂是西医理念，强调缺什么补什么，为何我们不能引进最好的产品资源呢？现在，我们的天然元系列就是在国际范围内进行资源搜索，由昂立牢牢掌控住品牌，交给美国大公司加工生产。这样才能确保天然元的几十种产品能够在短期内下线。
守成，中庸之道
“做保健食品是很累的事，尤其要立足长远。大企业……必须规范地出拳，但新人就可以轮番上台，胡乱地对你拳打脚踢，搞得你遍体鳞伤。”
东方早报：是什么让昂立产品免于成为“各领风骚三五年”的“流星”？
兰先德：我们的发展速度始终不能算很迅猛，但这些年来，昂立发展得比较稳，主要原因是我们立足于在保健食品行业的长远发展，强调合法、科学和诚信。
做保健食品要立足长远。大企业就像是拳击台上的老牌选手，必须遵从裁判的规定，规范地出拳。但新人就可以轮番上台，胡乱地对你拳打脚踢，搞得你遍体鳞伤。或许在江湖场上搅和一下对他们并不算什么，但你要不断应付这样的事，就会心力交瘁。
有很多企业却把保健业当成金矿，捞一票就转做其他买卖。其实在上海市场上，保健品企业还是亏的多，赚的少。像以前红极一时的“生命口服液”等等，也在市场上消失不见了。
这几年，保健品行业危机四伏，我们也在重新探索营销模式，如果不进行改变，就会面临危机。但我始终认为，保健品是有关人类健康的行业，不能抱着一下做到几十亿的急功近利心态去做。有时，稳妥的中庸之道还是企业发展的最佳途径。
东方早报：中国的保健品宣传存在夸大功效的现象，甚至有些保健品广告带有欺骗性，您怎么看？
兰先德：广告宣传中有所夸大是难免的，但我们绝不主张带有欺骗成分的夸大。昂立的广告是以产品的科技含量和审定功效为基础，我们要求营销人员必须掌握好其中的度。
其实在功能性保健品上，中国的审定标准和规范要比国外严格很多，其评价体系更先进，也更严谨。在2002年的中美食品业高层论坛上，我就曾指出，所谓鲨鱼软骨粉抗癌的功效，目前尚未得到临床实验证明。在美国，还没有一种审批系统。相比之下，我国卫生部受理24个保健功能的申请就很规范。
东方早报：昂立发展地产业会不会令昂立的保健品专业程度受到影响，甚至顾此失彼？
兰先德：当然会受一点影响，这不能否认。但我们考虑问题总是要立足长远，从策略角度出发。当公司发展遇到困难时，如果不采取解决措施，难道要让公司变成亏损企业吗？这对团队的斗志也很有影响。应该说，昂立发展地产业，是为了更好地推动保健品这个主业的发展。
未来，空间无限
“在保健行业，昂立要成为中国的领袖企业，……未来的兵家必争之地，可能就在12英寸无限空间。”
东方早报：昂立未来的发展目标是什么？主要的发展障碍又是什么？
兰先德：在保健行业，昂立要成为中国的领袖企业。这是要花大代价的。目前整个行业不景气，昂立在相关产业多元化上的步子走得不算很顺。未来我们将打通资本渠道，形成保健食品、生物医药、植物提取和营养食品四大板块，实现以健康为轴心的多元化产业群。
靠一个产品打天下的模式已经过时了，靠大量广告轰炸的形式也过时了。现在，要成为一个本土的专业保健品大企业，我们要满足不同的人，不同的需求，一方面开拓我们的明星产品，那些具有真正技术含量的产品；另一方面也要满足大众所需，让任何人都能在昂立找到自己的保健产品。维生素、钙、蛋白粉……只要有市场需要，我们就必须拿出高质量的产品。因此，我主张多品牌战略，既要多样化，也要专业化。要想成为龙头企业，就要适合更多人。
东方早报：保健业未来新的增长点和突破点会在哪里？
兰先德：首先是销售渠道的创新。在保健食品形成系列产品的规模后，未来的销售模式可能会发生颠覆性的变革。就像安利一样，可以做专柜、专店，甚至可以直销。在生物医药方面，今后的发展将以自主创新和兼并重组并重的方式出现。
品牌和服务将成为中国未来保健业的发展突破点。目前，昂立提供的服务包括健康体检、IT网络服务和社区网络建设。最近我比较关注的模式是网上商城。虽然目前昂立的网上商城还存在很多问题，但我觉得这个模式应该可以获得成功。关键是要改善交易行为的支付和物流平台，改变人们的购物习惯，颠覆人们现有的行为思维模式。
未来，我希望建立一个真正的网上健康商城，人们只要点击进入就能看到某个产品的成分、科研背景、功能和适用人群，所有实用信息都一目了然。在健康服务板块，人们还能自测身体状况，享受各种配套服务。相信这种特色商城将非常有潜力，至少我们无需再强调物理概念，一切都能得到实现。未来的兵家必争之地，可能就在12英寸无限空间。
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