管理供应商是CIO的日常功课，其间的进退与分寸须有度，方能善假利器。

　　走进办公区，地板、办公桌上到处散布着电话线、网线，虽然它们已经被胶带固定住，但与现代化的办公环境搭配在一起显得非常别扭。这是3年前，卜静从某外资企业来到天狮集团面试IT总监一职时，印象最深的一幕，天狮落后的信息化水平让她非常诧异。当时，卜静暗下决心要是她来天狮的话，首先要从IT基础建设下手。

　　 如今，卜静担任天狮集团IT总监3年了，不仅顺利地完成了IT基础架构的建设，海外数据中心、ERP、CRM、支持22种语言的企业门户、仓库管理系统、人力资源系统等10多个大系统也初见成效。

　　卜静：与咨询公司的合作后期需要留意必要的知识转移，要把咨询公司脑子里的东西拿过来

　　 从卜静办公室内张贴的工作计划可以清楚地看到天狮正在并行的数个IT项目的进展情况。“自从来到天狮，IT部门几乎每天都在同时推进多个项目，我们现在正在推进直销管理系统、人力资源系统、ERP、仓储管理系统，它们基本都是同步多项目并进。”卜静指着自己的计划表说。

　　 卜静2003年到天狮时，IT部门只有四五个人，为什么能够在如此短的时间内，开展高强度的信息化建设？

　　 这离不开天狮集团总裁李金元的大力支持。这位相当有创业激情的民营企业家希望自己的产品能够卖到全世界每个角落，他坚信通过信息化可以帮助企业快速稳定发展。每周五他都会参加信息化例会，可见其对信息化的重视程度。此外，全企业的执行力也是天狮信息化能够快速推进的一个很重要原因。

　　 抛开这些不易在其他企业复制的企业文化因素和氛围外，卜静自身的工作特点在其中也发挥了不小的作用。细心追看天狮一系列系统的建设，IT供应商和咨询商在其中发挥了重要的作用，这与卜静本人善用此方面资源大有关系。

　　外脑的价值

　　 最初，卜静重新规划和实施IT基础架构时，天狮的IT团队只有几个人，曾在普华永道、Oracle等公司从事过咨询、实施工作的卜静凭借对咨询公司的了解，她果断地提出由咨询公司对天狮的IT架构进行系统规划和设计。咨询方凭借丰富的经验，很快就为天狮集团规划出具备必要灵活性的新IT架构，引进了信息安全机制，并陆续把企业内部管理流程进行了梳理，还进行了大规模的人员培训。

　　 天狮集团的分子公司分布在全球190多个国家，为了完成对外网站的建设，卜静需要筹建22种语言版本的企业门户。她在半年内调动了包括IT供应商在内的众多资源，采集每个国家的人文特点、信息、解决各种语言翻译问题。天狮的全球一体化项目需要在海外建设数据中心点，在哪些国家、哪些城市建设网络效果最好、费用最节省等问题，都请大量国外IT供应商前来出谋划策，并利用它们在海外的资源进行实施。

　　 由于IT合作伙伴在天狮信息化项目上的广泛参与，使得天狮在较短时间内快速培养了一支能够担当起大项目的IT团队。“与咨询公司的前期合作主要是想引入他们先进的管理理念和工作方法，来帮助我们快速完成项目，但是后期需要留意必要的知识转移，我们需要把咨询公司脑子里的东西拿过来。”卜静谈道。

　　 天狮在ERP上线后，专门成立了流程管理部，这是咨询公司做完流程咨询之后，给他们留下的一个经验。咨询公司认为，企业在IT项目结束后，依旧会存在很多流程改进或优化的工作，成立流程管理部非常重要。

　　 现在，卜静办公室对面的办公室就是其ERP的实施公司在使用。它一方面在实施系统、培训人员，另一方面则要帮助天狮的团队做好知识转移。

　　 如今，天狮的IT团队已经增加到40多人，并被分为4大部门：项目管理部、开发部，服务支持部、系统建设部，可以承担很多实施、开发、后期维护工作。更难得的是，他们同时都在承担多个项目，平均每个项目只有四五个人在跟进。IT员工技能的快速成熟给天狮信息化后续发展，积蓄了厚实的基础。

　　 其实，不少CIO都将IT供应商作为企业的长期IT智囊团看待，虽然他们会为一个项目支付供应商不少费用，但有可能在今后1~3年内，CIO都可以免费使用供应商的知识积累。这种知识的意义不仅在于某个具体项目，对整个信息化建设的框架、规划都可能有很大的价值。天狮集团利用合作伙伴的知识转移，培养出了过硬的IT团队、建立了必要的流程部门。

　　 近几年，在大的软件交易中，主动权早已从乙方转向甲方，越来越多的IT供应商意识到与客户建立长期战略合作关系的重要性。为此，SAP北方区负责石油、矿业行业的客户经理时常会找他的老客户聊聊天。在他看来，SAP的客户经理最主要的职责并不是拿下一个大单，而是在与客户的长期合作中，向对方“输送”价值的同时也让自己公司赢得价值。

　　 CIO与IT供应商之间的良性关系，无疑对推动各组织信息化建设大有裨益。当然，IT供应商在这种长期战略合作的关系下，收益和市场影响度也会更大。

　　圈子的中介

　　 在日常工作中，CIO会经常应邀参加IT供应商的新品发布会、IT论坛、展览会、研讨会等活动。有些CIO因为工作忙等原因，往往不喜欢参加类似商业目的很明显的活动，但却有些CIO尽量参加这样的活动，并从中受益匪浅。他们认为，借助这样的平台，所搭建的人际圈子无论对组织还是对个人都有一定的价值。

　　 借助与IT供应商良好的合作关系，CIO通常能为组织争取到更多免费的试用新产品、培训人员、宣传组织的机会。2005年，美国强生集团制药部北亚区首席信息官冯太川在SAP某款平台产品上市前，就已经在公司内部开始推广实施。当时，公司正好需要这类新软件的应用。由于是SAP第一家客户，SAP在产品价格、实施方面等给予了冯太川非常大的优惠和支持。

　　        对于CIO个人来说，与IT供应商等合作伙伴之间建立起更广泛的社交圈子，不仅能给他们带来广泛的工作上的人脉关系，对他们自身的职业发展也有不小的作用。不少CIO经常会接到猎头打来的电话，而他们的很多个人信息和业务能力有的是IT供应商“外泄”的，不少CIO都很感谢这种信息“外泄”。

　　 当CIO们需要了解行业水平、职业发展变化或希望寻找新的工作时，职业猎头的出现会让他们有更多的渠道获取信息。记者的不少CIO朋友的新工作就是由猎头或IT供应商举荐的。其中，一位CIO以前所在企业应用过SAP的软件，后来他被某合作伙伴推荐到一家准备实施SAP的ERP系统的公司担任高管。此外，还有一些CIO会选择到曾经合作过的IT厂商工作，希望拓展一下自己的职业前景；有些CIO也会利用与供应商之间的私交，给自己的IT员工寻找拓展职业路径的机会。

　　掌控分寸

　　 当然，CIO与IT厂商过分亲密时，必然会遭到各方的质疑，毕竟CIO每年经手的IT预算少则几十万元，多则数千万元甚至上亿元，与厂商过往甚密很容易使外界对他们的清廉产生质疑。近几年，不乏CIO因为职务受贿的消息传来。这些CIO在与IT厂商交往的“度”的控制上大大逾越了道德和法律的底线，最终为此付出了沉重的人生代价。

　　 此外，CIO如何在与技术厂商保持和谐关系的基础上，又不至于被某家厂商牵着鼻子走，着实考验着CIO的职业技巧和综合能力。有的CIO就选择了不只跟一家厂商合作，为的就是在关键时候不被厂商牵着鼻子走。在天狮集团全球信息一体化项目中，从项目规划、开发到实施、维护，卜静先后与近10家IT公司合作过。

　　 另外，不少CIO在内部制定了大量的项目管理制度、投资监控体制等，让IT投资流程变得透明，使得IT供应商在与企业“亲密接触”的同时，又有“度”可量。

　　 国际研究机构AMR认为，通过科学管理IT投资组合，组织每年可以节省25%的IT投资预算。IT投资组合管理的意义和作用包括降低风险、提高效益；加强IT部门与业务部门之间的沟通与合作；使各业务部门从组织整体利益来考虑信息化投资，而非仅仅从IT部门的立场来考虑IT投入；提高资源的利用率；减少重复建设，便于取消、终止不符合组织整体效益的IT项目。

　　 近几年，塞班斯法案等一系列法律规范的启动，推动了国内一大批组织开始关注IT管理、IT审计和IT投资组合管理等，它们既是组织为了合规必须引入的管理手段，也是未来组织、CIO与IT供应商关系的度量衡——让双方的关系在规范中变得更加和谐。