《直销法》与《禁止传销条例》的出台，看似已经把多层次直销的路给堵死了。但是，1998年传销风暴之后的“直销”公司，早已习惯了和政府玩那些“猫捉老鼠”的游戏，《直销法》的出台，既不是多层次直销的开始，也不是结束。
 
　　《直销法》后的安利模式

　　如果严格按照这两部法规条例，那么，安利的模式势必要宣告结束。安利自温安洛和狄维士创业近60年以来，运作的精髓一直就是“多层次”，也正是《禁止传销条例》中所认定的传销行为：组织者或者经营者通过发展人员，要求被发展人员发展其他人员加入，形成上下线关系，并以下线的销售业绩为依据计算和给付上线报酬，牟取非法利益的。

　　但是安利是不是就没有对策呢？深谙“中国国情”的安利早就明白中国政府与法规中的潜规则，他们当然不会关门而去——事实上如果真是这样，中国政府恐怕要更为着急，因为庞大的直销员队伍无疑会是个巨大的社会问题。　

　　安利可以通过以下一系列的手段来规避法律法规问题，并且继续它的实质上的多层次传销之路。

　　(1)如何解决30%的佣金问题

　　安利本身并不是计酬很高的公司，它的主要佣金来自五方面，一是零售毛利20%；二是小组业绩奖金3%-24%；三是领导奖金4%；四是明珠奖金1%，五是高奖衔直销员的一次性达成奖金和年度奖金。

　　零售毛利20%本身就是个可有可无的奖金，针对《直销法》的要求，安利很可能会取消零售毛利，或者改为一个较小的折扣。但无论怎么改，这都无关紧要，加入安利想“发财”的人几乎很少有冲着这个名存实亡的奖金去的，事实上也很少有人真正能把从安利拿到的产品加20%卖给他们的顾客或者朋友。

　　其余的业绩总和是24%＋4%＋1%＝29%，加上安利的“钻石奖金”等等一次性奖金或者年度奖金(这种奖金虽然单笔金额很大，但是绝对比例很小)，总的来说，它的奖金的确没有超过30%。并且，安利的奖金计算方式并非是实打实的产品供货价格(供给直销员的价格)，而是按照BV计算的税后价格。显然，在奖金制度的问题上，安利有不小的空间来和政府迂回。　

　　(2)如何解决“多层次”的问题

　　这个问题是安利此次“破局”的精髓所在，但实际上对此安利已有多年的准备了。

　　安利将很有可能通过“优惠顾客”和“经销商”两条路线来对付此法规。分水线很可能在小组业绩6%既每月4800BV(安利所规定的净4800元税后营业额)。

　　如果规定6%以下是优惠顾客，6%以上是经销商的话，这个问题就很容易解决了。优惠顾客可以推荐优惠顾客，但是不存在上下线的提成关系。但是凭什么优惠顾客要推荐优惠顾客呢？对了，如果6%以上业绩(含推荐的优惠顾客的“业绩”)的直销员能成为经销商并享受到小组奖金，那么，他们就会去积极主动地推动这项工作，因为人才是直销组织中最重要的因素。　

　　6%以上的直销员的层级问题可以通过领取类似个体工商户执照的方式来解决，这样一可以纳入所谓的“经销”体制，二也有利于安利公司管理。当然，它的最主要功能是规避直销政策，因为直销是针对无固定地点的销售形式的，对于“个体户”，显然不是在管理范围之内的。　

　　30%的佣金规定本身就是对市场经济的一个荒谬讽刺，普通化妆品的贸易折扣都在35%-60%，保险公司的代理人首年度佣金也在40%左右，硬性规定30%的佣金，实在毫无意义。如果如《直销法》所言“本条例所称直销，是指直销企业招募直销员，由直销员在固定营业场所之外直接向最终消费者推销产品的经销方式。”那么，是不是阿里巴巴这样的网络公司也要列入这个法律所规定的范围之内呢？保险公司呢？　

　　安利将继续的是1998年开始的那场游戏，政府公关、媒体公关、制定各种复杂的“擦边球”游戏，来维系自己的业绩与发展。而事实上，这也许就是它的“中国特色的生存方式”——直销业的高门槛为它挡住了众多的本土及海外的竞争对手，它就在这种名虽不正但却是事实上垄断行业资源的情况下获得了发展。

　　《直销法》对雅芳模式的影响

　　真正最能按《直销法》运作的公司其实是雅芳。但正如我们所见，直销立法对雅芳的影响并非正面。2005年雅芳在获得直销试点之后的业绩是倒退而并非上升，原因就在于98年之后的专卖店模式和直销模式已经产生了严重的冲突。　

　　我认为雅芳短期并不能解决这个矛盾。雅芳在1998年有本事把直销员变成顾客，但在2005年，它已经很难把顾客变成直销员了。雅芳成功地把一个直销公司变成了化妆品公司，但是把一个化妆品公司变成一个直销公司，并非易事。　

　　尽管雅芳不愿意承认这点，并且认为“化妆品是产品，直销是渠道，两者并不冲突。”但是这种说法是不准确的。雅芳的价值取向其实就是对商业模式的一个选择。　

　　定义为化妆品公司，意味着它要接受传统商业模式的挑战，它的渠道发展重点将在专卖店、百货商店和K/A，并且要针对这些渠道的顾客制定市场营销策略；定义为直销公司，意味着它要接受人员招募的挑战，它更要关注的是“客户”(直销员)而非“顾客”(最终消费者)。雅芳的选择，不仅要面临目标市场的巨变，并且公司内的组织架构，人力资源也要面临极大的调整。

　　雅芳没有，同时也不会像安利一样地大打“擦边球”，因为雅芳的前身是和安利模式迥异的单层次直销公司。改制之后，她走的是专卖店道路，这意味着它对市场的完全重塑，6000多家专卖店，每家店的开发都意味着在和直销员争夺市场。安利的创始人很早就有“不以店铺与业务员竞争”的企业理念。而这正是直销——无论单层次还是多层次的直销——的理念精髓。专卖店模式的确是雅芳的一大渠道创新，但是创新的另一面就是对传统的否定，雅芳的现有渠道是建立在否定直销基础之上的(而这点安利恰恰没有，安利的所有做法都在小心翼翼地不触及安利模式的真正精髓)。　

　　雅芳也许是可以再一次选择渠道颠覆，但无疑它会比上一次付出更大的代价。

　　这又将是一次“坏孩子”胜利的游戏，安利将继续选择保持“中国特色”，雅芳则将面临两难的选择。　

　　这场游戏才刚刚开始，远没有结束。