很显然，《直销管理条例》对雅芳而言更有利，因为雅芳的模式更符合条例规定，而安利的多层次直销看上去却需要改变了。

　　但是，业内都知道，这两种销售模式典型代表的两家企业最终将怎样，还不能肯定。更何况雅芳的规模原不及安利，而且有6000多家店铺的管理拖累。

　　2005年4月8日，商务部和国家工商总局正式批准雅芳在北京、天津和广东进行直销试点，而令其它直销企业感到压力的是，雅芳是此次唯一获得试点资格的直销企业。显然，政府有意传达了一个信息：雅芳的单层直销模式将是直销立法模式的前兆。

　　国际直销市场的情形怎样呢？根据世界直销联盟的统计数据，在接近900亿美元市场规模的世界直销行业，多层次直销占到80%～90%的份额。雅芳、安利在国际市场都采取多层次直销模式。多少年来中国就已有推销员制度，只要不计团队奖金，以利润差价和总额返点计酬的都应该算作单层次直销。

　　安利全国对外事务经理姜京源认为，多层次直销其实是可以和金字塔销售区别开，并且无害地运行的。只不过需要加大监控力度罢了。“我们需要现实的警示和技巧，但更要有长远的眼光和谋略。”

　　就在安利坚持多层次销售却迎接来了只容许单层次直销的时候，雅芳的问题也很多。主要焦点集中在店铺与推销员两种模式与渠道竞争的问题上： 3000人的推销员与6000家店铺+1500个柜台泾渭分明、独立经营，但店铺也好、推销员也罢，都是商品到达顾客的渠道。雅芳的推销员将要面临至少两大障碍：一是不具吸引力的奖金比例(25%)；二是成熟强大的店铺销售体系的竞争。

　　目前，雅芳拥有6000多家专卖店以及1500多个商店专柜，大部分是由经销商投资。雅芳通过34%～40%的利润空间来说服经销商们进行前期的投资，雅芳在招商时与经销商签订的经营合同中规定，专卖店作为雅芳的零售产品经营店铺存在，而不是直销企业的提货点。雅芳作为直销试点后，产品销售将跳过经销商，店员可直接由雅芳公司拿货，这样一来，原本雅芳为了转型而设置的专卖店将受到直接的冲击，而且目前专卖店内往往都有相当数量的存货，这成为双方冲突的直接导火索。“6000专卖店+1500专柜”所形成的巨额店铺固定资产投资和大量经销商存货，由于对原有渠道成员的利益构成现实和预期的威胁，雅芳的直销试点资格也就成为渠道冲突的导火线。目前雅芳的两个渠道成员，直销人员和经销商之间就存在着严重的渠道冲突。

　　实际上，雅芳在中国所实行的经营方式也并非纯粹意义上的单层次直销，而更多是倾向于批零店铺的经营模式，因为它没有形成推销员团队，也没有推销员集体激励机制，而且它的主要收入来自于专卖店及专柜。

　　雅芳与经销商形成的是一种相对松散的、以授权加盟为主的“超级组织”，其最大特征就是成员之间保持着不同而又相对独立的目标体系。

　　当然，雅芳更愿意保持直销员与经销商共存的局面，从而共同为雅芳的终端消费者提供优质的服务。不过，这似乎只是雅芳一厢情愿的想法，它与经销商之间的目标差异性所导致的渠道冲突，将最大程度地考验着雅芳高层的营销技能与渠道管理能力。

　　此外，渠道中不同的成员会扮演不同的角色。每个渠道成员都有自己的领域和活动范围，而且每个渠道成员也会为自己争取一片独享的决策领域。由于销售员可直接到公司拿货，直接销售将可以降低各种直接或间接的费用，所以直销员将具有更多的价格优势。同时，由于雅芳在人力资源管理上一向实行严格的“绩效管理”制度，并推行量化业绩指标，雅芳店铺销售员在转型后可能带走大量的店铺消费者。

　　很显然雅芳公司的渠道成员之间敌对情绪和对抗行为已经超过了一定限度，并已对渠道关系与渠道绩效产生了破坏性影响，为了努力将渠道冲突控制在适当的水平上，雅芳公司有必要制定新的渠道管理的战略。