如果到广州天河北或体育西路的咖啡厅和茶馆，会经常看到三三两两地聚在一起聊天，他们看起来似乎很悠闲，但如果你看到桌面上的笔记本电脑，你才会发现他们原来是在工作。这是安利销售人员工作与生活的一个场景，如今，他们不仅将销售移集到了咖啡厅、茶馆这样氛围轻松的环境里来，甚至连上课受训都放在了这里。

　　“在课室里接受老师们的培训将是其中的一个部分，今后，将有更多的人将接受网上的远程培训”，在刘明雄的眼中，这种一改传统灌输式的、像玩网游的培训方式将为受训者带来快乐和满足感。按照他的乐观预计，今后将有数以十万计的直销员会享受其中，接受互动、有趣而实用的培训。

　　在安利中国，刘明雄所领导的培训中心是一个中枢机构，每年有数十万人的安利直销员到此受训。这是一个“梦想的孵化器”，也是一个百万富翁级的联合大学，它提供世界上最新的书籍，磁带、光盘和培训服务，力图为每个人量身定做一整套培训计划。对那些怀揣梦想的人来说，寻找做安利的正确途径，如同唐三藏西天取经一般曲折，在寻经的道路中，每个人都有自己的方法。然而，千式百样的推销方法背后隐藏着极大的不确定性。这对销售并没有太多益处，反而极有可能会触发危机，给管理带来层出不穷的麻烦。 

　　培训称为从事安利事业的“工具”，它们对直销员来说，就像锤子和锯子对木匠来说那样重要。在产品更趋同质化的情势下，它被视为安利得以高速发展的秘密武器。

　　有人批评，安利的培训是一种“洗脑行为”，旨在将直销员变成永动的推销机器，但刘明雄却认为，设立培训中心的意愿是让每个人都成为销售高手，实现自己的财富梦想。“安利十分重视培训学员的理性，包括请名校老师上市场学等与直销有关的基础课程，以提高直销员的实际能力”，刘明雄说，“我们深知直销员的弱点，但培训的目的决不会是让他们盲从，看看安利高达40％的直销员流失率就知道了。”

　　实际上，培训中心在发掘人的推销潜能的同时，也积极推广个人对生活的积极态度。直销员在创立自己的事业过程中，难免碰壁。在这种情况下，保持乐观、坚韧的心态就尤为重要。解决的办法是用积极的心态来化解消极的情绪，这些方法可以来自于人与人之间的交流，也可以来自培训的现场。

　　每年，安利都要为培训付出数以千万计的费用，尽管将有相当费用会因直销员的流动而浪费，但安利依然下了大决心在培训上与竞争对手一较高下。“安利年均在每个员工身上花费的培训费用平均为3300元，2007年一年的培训费用便已超过了9000万元。”刘明雄认为，这些钱打造的是安利的“核心竞争力”。

　　有趣实用的培训会吸引更多的人汇聚到安利的周围，但让所有的直销员通过培训后成为精兵强将，并不是一件容易的事。在业外人看，直销员数量越庞大、店铺越多似乎业绩越好，但业内人士却担忧，如何却化解庞大的组织所带来的压力。如果不在会议、培训以及销售管理上有着极为严密的组织和计划，人员暴增所带来的负荷能将一个企业压垮。如何在既定的战略布局下提升单个直销员的业绩，是安利未来几年内真正关注的议题，也将是刘明雄接下来的考虑焦点。

　　对直销员的不设限，为安利在直销员规模的扩张提供了无限空间，但对目前的安利而言，“将优秀的直销员留下来并让其创造更多的价值”被摆放在了同等重要的位置。这不是一道顾此即失彼的算术题，也不是一道鱼和熊掌的选择题。对于目前的安利来说，人数规模和单人效益都是两个无法舍弃的“熊掌”。放弃前者，就意味着将大大减缓发展节奏，并极有可能会让对手抢占先机；割舍后者，则意味着对现有团队管而不理，最终削弱团队的战斗力和凝聚力。

　　从几组数据中，我们可以感受到郑李锦芬的决心。尽管安利2007年销售额高达138亿元，但在一些指标上却逊于主要竞争对手雅芳——这家以化妆品销售见长的直销公司，目前在中国拥有5000多个销售及服务网点和622148名直销员，分别是安利的22倍和1.6倍。可以做一个反向假设，如果安利拥有雅芳同样多的销售网点和直销员，那将为安利创造多少收益？即便是最保守的估计都能比现在的130亿高出一倍，但这有一个前提：保证到平均每个直销员的销售额不低于现在的水平。

　　对手的崛起让安利有了规模上的压力，但要真正取得质的突破，还得在系统内找效益。当郑李锦芬同意刘明雄两个亿的培训预算时，想必也看到了与对手之间的差异。不过在安利的高管层看来，安利中国在未来遭遇的最大挑战不是来自对手跑马圈地式的竞争，而是自己能否建立不可逾越的竞争优势。这就要求安利在精益管理上做得更多，从人海战术中解脱出来打一场系统战。目前，安利投资培训所产生的效力正在显现，“安利成为了整个中国直销业的黄埔军校”，一位资深的直销研究专家说，“这个行业中，业绩最出色的直销员多数受过安利的培训，而安利平均每个直销员的销售额比同行高出数倍。”

　　物流效益

　　一月中旬的中国迎来了一场三十年来罕见的寒冷天气，冰雪将无数的运输车辆堵在了路途中。“这些都是顾客预订的产品，本来给客户承诺是五天运到，由于冰雪封路，合作的物流公司歇业了，看样子即使加一倍的货运费，这些产品恐怕半个月也无法送到。”武汉人陆勇面对办公桌上的几箱安利产品一筹莫展。对陆勇这样的小生意人来说，运费不仅是他最大的一笔费用支出，而且关系到至关重要的生意信誉。此刻，他最担心的是那些老主顾因为等不及而订其他人的货。

　　远在千里之外的广州，安利大中华储运副总裁许绍明正加班加点部署应对这一场春节前的运输挑战。在全国，安利在31个省、直辖市、自治区开设有店铺，其中最远的一个店铺在新疆库尔勒，距离广州总部达6800公里。这种席卷全国的恶劣天气，这么多的店铺，这么远的距离，无异是对“大管家”许绍明的一场大考验，也对安利的储运系统构成了极大的挑战。不过，应急的预案早已在大风雪降临前就已做好，对全国21个外仓的库存调度也有条不紊地进行着。

　　这并不是他加盟安利以来的最危机时刻，1995年与1998年的两次退货潮已让许绍明有了充分应对危机的经验。尽管这是一场不可抗力的天灾，但许绍明同小生意人陆勇一样，希望通过非常时期用非常之策来体现出安利无比珍视的信誉。这可能意味着付出更多的成本，但无疑是值得的。

　　安利储运体系的快速反应得益于高效的系统，这已成为了它有别于其他公司的重要性标志。其实，早在安利中国将功能强大的AS400系统上线时，就已看到了它的与众不同——即便面对类似于雪灾这样复杂多变的情势，也能看到安利应对危机时的气定神闲。事实上，填写一张订单到产品送达手中，是一个由无数个流程所汇聚成的复杂过程，而许绍明掌管的储运部是整个流程的“最后一公里”。

　　每月，这个部门都要将180万张订单兑换成产品运送到各个市场手中，同时，它要从全国数十万直销大军的手中接收退回产品。顾客的每一个闪念，都将催使整个系统高速运转一次，而系统处理最终的结果直接关系到顾客对安利的好感度。