刘淇(左)会见威廉姆·韦尔登(美国强生集团董事长兼首席执行官)

　　一场“静悄悄”启动的改革，一年后又“静悄悄”地中止，这是美国强生（Johnson&Johnson）医疗器材(中国)有限公司（下称强生）在过去一年多时间里经历的无奈和尴尬。

　　2005年下半年伊始，代理强生医疗心血管介入产品的40多个地区经销商陆续被告知，强生即将调整以往的销售模式，经销商过去最强项的市场、销售功能将被弱化，转由强生自己来承担和主导，经销商则转以物流配送为主。

　　这是一次“静悄悄”启动的改革。强生既未大张旗鼓地宣传，也没有召集全国经销商开会宣布，仅在各区域小范围地沟通，甚至避免使用敏感的“直销”一词。强生避免将这次销售模式的调整宣传为一次激进改革，也不是严格意义上的直销——仍然保留了原来的经销商和它的部分功能。强生向经销商宣传的一个概念是，要以新的方式来迎接医疗器械行业薄利多销的时代。

　　根据强生最初的规划，销售模式的转化将分几个阶段在全国逐步推广。先是2005年11月中下旬起，选择公司总部所在地上海和相邻的南京作为试点；2006年元月起，进一步在北京和广州推开；至2007年基本实现90%的覆盖率。

　　然而，规划并未如期成为现实。上海和南京两地的试点甫一实施，用一位经销商的话来说，便“像石沉大海一样推不下去了”。原定的北京、广州推广时间表由此被推延至2006年9月1日。但这个计划也最终夭折。

　　这一年中，强生心血管类主打产品——药物释放支架的销售额和市场份额在试点地区锐降三分之二。部分经销商离开强生，或改投国产支架门下，或另择他业。

　　2006年底，试点仅一年，强生通知经销商，决定改回以前的经销模式。一次酝酿已久的意在改善市场环境、促进行业转型的努力，就此暂告失败。同时，业内也传出，此次试点部门的数位管理高层，包括全国总经理和几个地区销售经理，在去年底、今年初先后去职。

　　波科之变

　　“当初强生决定直销时，我的感觉是来得太早、太快了。”强生在上海的一位经销商向记者表示。但据记者了解，强生此次改革并非心血来潮，而是在酝酿多时、审时度势后做出的一个慎重决定。

　　此次强生推行销售模式改革的只有一个部门——Cordis；主要是一种产品，即用于治疗心血管疾病的西罗莫司药物释放冠状动脉支架（CYPHER  Sirolimus-eluting Coronary Stent，下称CYPHER支架）。这个部门的销售业绩在过去几年里一路高歌，在试点之前以每年50%-60%的增幅增长；2005年的销售收入近10亿元人民币，占公司总收入一半以上。

　　心脏支架目前被广泛用于冠心病的治疗。这种治疗通过将支架植入心脏冠状动脉内部，把狭窄的部位撑开，使血管恢复畅通。早年的支架没有任何药物涂层，被称为“裸支架”，但使用后有20%-30%的病人会在几个月内发生血管再度狭窄。

　　上世纪90年代末，强生Cordis公司和美国另一家微创介入领域的领先者波士顿科学（Boston Scientific，下称波科），同时开始研制新型的药物涂层支架。这种新的药物支架可使再狭窄率大幅降低至10％以内。

　　2002年下半年，强生的CYPHER支架率先在欧洲通过认证上市，随后在中国获准上市，市场定价3.6万元人民币。2003年4月，竞争对手波科的同类型产品——紫杉醇药物释放支架也在中国注册上市。然而就在竞争即将展开之时，波科率先决定改为直销。

　　这一决定来自波科美国总部。波科中国的一位负责人曾向记者回忆，决定宣布时，中国员工们面露“茫然和恐惧”。

　　在此之前，受中国法律政策限制，所有的进口医疗器材必须通过经销商代理。供应商不能直接销售给医院。而通过经销商销售，供应商无需自己发货、备货及向医院收款，生意其实相当好做。直销前波科中国共有30家左右的经销商。

　　波科中国区总经理单科尔曾在接受记者专访时解释说，之所以打算改成直销，就是因为公司发现，最终出售给用户的产品价格出奇地高。“即使考虑到经销商的库存管理需要成本，也很难说明高额利润差价的合理性。”他认为，“许多经销商的行为不仅触犯了国际法律，也触犯了中国法律”。

　　波科所言触犯法律之事在业界其实是人所共知的一个“秘密”——代理商给医院及医生回扣。

　　中国的法律中，《反不正当竞争法》第八条将商业交易中的回扣行为认定为“行贿”，要求经营者必须如实入账。但更大的压力来自美国。1977年出台的美国《反海外腐败法》（FCPA）明令禁止跨国公司在海外以任何形式进行商业贿赂，一旦发现，公司将受到严厉的处罚。

　　从2003年4月起，波科从经销商那里买回了所有余下的库存，改由自己发货，自己收钱，直接和医院打交道。

　　波科“迫不急待”地改直销，是为了尽早规避法律和道德风险，但也因此遭遇前所未有的困难和阻力——尽管改直销后，波科的产品到医院的终端价格比原来降低了40%。新上市的药物支架定为1.8万元人民币，是当时强生CYPHER支架在中国销售价格的一半。但在接下来长达半年的时间里，波科的销售几乎为零。而此前，波科已在心脏裸支架领域占据了25%的市场份额，和另外两家美国竞争对手——强生、美敦力（Medtronic）同居领导地位。

　　单科尔在解释波科销售下滑时称，原因很多。一方面，波科自己需要一段时间来调整人员配置、建立仓储等基础设施；另一方面，医院方面初始不适应直销模式，“因为没有先例”，有医院甚至对波科的销售资质提出质疑。

　　单科尔没有明说的是，最根本的原因是直销断绝了回扣。

　　直至半年后，波科的销售情况才开始好转。2004年度，波科和强生在药物释放支架的市场份额大致是三七开。而在世界其他主要市场，波科支架的市场占有率通常高达60%-70%。

　　潜规则

　　波科改成直销在外资企业中产生了一定的压力，并一度在业内引发直销和经销之争。

　　大多数业内人士认为，经销和直销并没有好坏的区别。事实上，中国目前的商务环境由代理商来处理更合适，比如还款（中国医院普遍拖欠应付款，少者三个月，长者可达一年）。即使是在美国，直销也需要依靠专门的配送体系。另有观点认为，波科的直销模式完全取消经销商环节，由自己来做仓储、物流、配送，收款以及售后服务，只适合核心区域的大医院。如果在二三线城市甚至更大的市场范围推广，就会力有不逮。

　　上海药监局医疗器械处处长严亦向记者表示，直销跟代理制很难说孰优优劣，要视具体的市场情况。波科改直销是为了规避法律和道德风险，但在中国的体制和市场环境下，直销也并非解决问题的根本之道，根本的是如何控制代理队伍。“失控在中间环节，”严认为，要改革的是把代理制做成跟直销一样，而不是用直销取代代理制。

　　很难有人说得清楚这个行业的潜规则是从何时、如何开始的。据说最早是通过一种“防护费”的形式给医生补贴，因为有些产品具有辐射性。逐渐地，防护费成为名正言顺的回扣。

　　跨国公司无论从财务角度还是法律角度，都不允许介入这样的活动。但通过代理经销商制度，却可以转嫁风险。通常供应商通过控制供应价格和终端售价之间的差价，给经销商一定比例的利润空间，除覆盖经销商的成本和利润，另有一部分作回扣之用。不同产品回扣比例亦有所差别。

　　据记者了解，在心脏支架领域，实行招标前行业内约定俗成的比例大约为20%，若以强生药物支架3.6万元的市场定价计，一个支架回扣部分就可以高达7000元左右。

　　一位不愿披露姓名的业内人士向记者表示，回扣是一个制度性的问题，并非单纯由某一方引起。由于目前中国医生合理、合法的收入相对较低，回扣实际上充当了对医生技能和劳动的一种补偿。但不可否认的是，在各个环节中都出现失控现象。

　　这位人士认为，跨国厂商抱着的是一种“驼鸟心态”——我知道怎么回事，但眼不见为净。因为有经销商作为天然的防火墙。

　　一位接近强生的知情人士向记者透露，强生对此亦非常矛盾。一方面，法律的利剑高悬于上，强生并不愿意冒法律和道德风险，早有改变的想法和愿望；但另一方面，又担心不按潜规则行事，生存可虞。

　　其时，外资业内相当一部分人士形成一种共识，认为中国介入治疗市场一定会发展，规模经营、薄利多销乃大势所趋，现有的经销商、医生高利润的模式不可持续。但波科以尽失市场为惨重代价的直销模式，也不被同行认同。“当时业界处于观望状态，看有无其他经验可以借鉴。”一位业内人士向记者说，但没有人找到取代的方法。

　　因此，尽管波科在2003年就开始了直销，强生却一直按兵不动。

　　谨慎出发

　　2004年下半年，强生终于等到了一个契机。

　　强生认为，是否要推行变革，关键要看中国政府治理医疗腐败和打击商业贿赂的决心。2004年8月，卫生部提出“规范医疗机构高值医用耗材采购行为，减轻患者不合理医药费用负担”，首次在八个省市119家三级医院进行了“医疗机构高值医用耗材集中采购试点”，集中采购心脏介入类医用耗材、心脏起搏器及人工关节三大类产品。这给了强生很大触动。

　　2005年2月，试点工作结束后，列入集中采购目录的三类产品成交候选品种与集中采购前的市场平均价比较，平均降低26.51％；其中，心脏介入类耗材降价37.6％。

　　在这次招标中，强生CYPHER支架的市场价从原先的3.6万元降至2.7万元，降幅达25%。相应的，招标后支架市场的整个灰色比例亦下调至10%左右。对强生来说，这次招标为新销售模式的启动提供了一个契机。

　　与此同时，外部因素也起了推动作用。2005年，美国行业权威机构医疗规范行业协会（Health Care Compliance Association）要求所有美国医疗制品公司加强自律。

　　同年5月，美国诊断产品公司DPC被美国司法部和美国证监会处以480万美元的罚金，其在中国的子公司天津德普生物制品公司被控在长达11年的时间里，向中国的实验室工作人员及国有医院医生行贿，总额达160多万美元。

　　2005年也是中国医患纠纷频发的一年，“看病贵，看病难”问题引起举国上下关注和讨论。国家审计署在这年6月发布的报告中，披露对卫生部及北京市所属十家医院2003年度的财务收支及相关药品、医疗器械购销情况的审计结果，称2001年以来这些医院收取药品和医疗器械厂商等支付的各类折扣、回扣等约3亿元。

　　最关键的推动力来自发改委酝酿中的一个政策改革。2005年下半年，发改委价格司表示，针对医疗器械行业价格和管理混乱的情况，已将医疗器械的价格管理问题纳入“重点研究”的范畴，并派遣价格协会组织专门的调研组来研讨改革路径。

　　发改委的思路是对医疗器械高值耗材进行限价管理，通过固定供应商出厂价到医院价之间的差价率，来挤掉流通环节中的灰色部分，从而达到降价目的。

　　其间，强生中国管理层与改革设计部门官员有过多次沟通，对相关部门锐意改变行业潜规则的决心留下深刻印象。种种因素作用的结果，强生在2005年11月以谨慎的姿态启动了销售模式的改革。

　　与波科不同，强生仍然保留了经销商，只是将市场和销售功能收归已有，经销商则转以物流配送和收款功能为主。强生的这一做法并非严格意义上的直销，但由于市场和销售掌握在自己手里，也就实际控制了灰色部分。经销商不再需要去促销、和医生打交道，只从事物流配送。

　　强生自己也一直在为转型做准备。几年来，不断地在招兵买马建立自己的销售队伍，人员已从最初的20多个扩充到现在的150多个。

　　此外，强生也聘用了一些新的拥有物流经验的代理商来取代、整合原先的小经销商。在南京，强生原来有三家小经销商做。筹备调整销售模式前，强生找了北京一家有多年医药行业物流配送经验的大型国营代理公司来整合南京经销商。

　　强生保留部分原有经销商另有一层考虑，即希望通过这些经销商继续维持和客户的关系；并由经销商负责解决医院拖欠应付款这个大问题。

　　“滑铁卢”

　　强生希望通过这样一种相对温和的、循序渐进的调整来避免“自杀式”的业绩下滑。在规划上，也是先从两个城市试点，再逐步推开。

　　虽然在做出决定前，强生已对可能遭遇的困难有所准备，但试点地区销售下滑之猛仍然超出了预计，下一步的推广计划随即暂停。据透露，强生最初对损失的估计比较保守，以为不会超过三成，实际上却达到了70%。

　　对于强生遭遇的“滑铁卢”，经销商并不意外。上海的一位经销商曾坦率地对强生说，“你既要名又要利，做不到。”

　　其实，记者采访的数位强生经销商均承认，直销早晚是个趋势，经销商也早晚要面临转型。但在他们看来，强生作这个决定时机还不成熟。“这需要有国家政策及行业自律等条件来配合。”一经销商向记者说。

　　一位不愿披露姓名的强生前地区销售经理向记者解释，2006年强生支架销售出现如此大幅度下降，由多种因素造成。

　　首先是强生的配套措施没有跟上，强生自己的销售人员没有和医院直接打交道的经验。强生药物支架的有效性通常在三个月左右，缺乏备货数量经验、跟踪服务和管理经验造成了很多报废和损失。更重要的是，2006年同时有两家新的国产药物支架上市，对市场形成巨大冲击。即使不改变销售模式，竞争加剧，强生也会流失一部分市场。

　　但显然强生销售模式的转型加剧了困境。

　　强生本来认为，通过已有的两次招标降价，给医生和经销商的利润空间已经逐步缩水。随着招标政策的继续，这个空间会越来越小，医生对收入下降会有一个适应过程也会有心理准备。但从实际结果来看，这种看法对医生的接受程度过于乐观了。在南京，换了一个经销商后，原来四家大医院客户中有三家不再进强生支架。

　　事实证明，强生对于政府决策的效率和进程也过于乐观。如果发改委实行差价率控制，灰色收入的水分将被继续挤压，强生的销售模式调整就更易为市场接受。但强生期待的由发改委主导的限价改革并未如期启动。

　　2006年1月，发改委价格司发布了“关于征求《加强医疗器械价格管理的公告》意见的函”，核心内容是“对部分医疗器械流通环节综合差价率进行适当控制”。其中植入和介入型医疗器械，单位含税出厂或进口到岸价格在5000元以上的，总加价率不得超过20%。

　　4月，在听取了各方意见后，发改委公布了正式的修改稿，内容做了较大的调整。其中对外资企业，不再以进口到岸价作为加价基准，而是供应价格；最高一档的加价比例也由20%上调至25%。

　　这是一个对所有医疗器械公司将产生根本性影响的政策。如果确实能够执行，整个游戏规则将彻底改变。对外资企业来说，未尝不是一件好事。

　　强生经销商也欢迎限价管理政策，因为他们也愿意做“安全的生意”。而25%的加价比例对骨科产品可能比较紧张，对心血管介入产品来说是足够的。事实上，目前植入和介入型医疗器械经销商的平均合理利润水平已经降至10%以下。

　　最后方案原定6月初公布，却因种种原因未能如期出炉，至今也没有下文。接近强生的知情人士表示，强生管理层以为发改委会强力推行新政，最终却发现不如人愿。

　　回归

　　在中国市场上，药物支架原本是波科和强生的双寡头竞争。但2005年，一家中国公司加入到竞争行列。

　　由数位留学归国人员创办的微创医疗器械（上海）有限公司仿制出了与强生相同的药物释放支架，命名为火鸟牌，上市后最高价超过2万元（不同地区定价不同），一上市便迅速挤占了市场。一年下来，已迅速超过波科。

　　多位人士向记者指出，强生Cordis部门2006年业绩的大幅下滑，固然和销售模式的调整有关，但来自国产药物支架的冲击也是巨大的。特别是2006年又出现了两个新的竞争者——北京的乐普和山东的吉威。

　　据称，这两家公司销售攻势猛烈，虽然招标后的市场价（以北京招标价为准）不到1.5万元，但给经销商的利润空间可以高达50%。目前国产药物支架已然占去半壁江山，甚至超过了进口支架的市场份额。强生改销售模式后，就有一些经销商转投国产支架的门下。

　　在这种情况下，当时决定改革的强生管理层很快发现，他们对于强生总部的承受能力也过于乐观。一位接近强生的知情人士说，强生Cordis的管理层曾做好准备要承担几年的亏损，但上级管理层却没有足够的耐心。

　　知情人士称，销售的大幅下降给强生医疗中国公司高层带来很大的压力，因为强生每年都有一个销售增长指标。而强生内部对这一政策的调整也存在不同意见。随着去年底强生医疗中国区高层人事变动，销售模式改革随之悄然而止。

　　超出预计的销售陡降，复杂的人事纠葛，最终促使强生断然中止了刚刚进行一年的试验，放弃与现阶段市场潜规则抗争的努力。

　　2006年底，强生决定回到以前的经销模式，由经销商买断产品进行市场销售，同时恢复原来的利润空间。对此，强生医疗器材中国公司发言人在接受记者询问时回答：“哪个方式能让消费者得到更好的服务，我们就选哪个方式。”