“这种经销商之间买货的行为，叫窜货。雅芳公司对窜货行为是有明文规定的，一经发现要严厉打击。但是在实际操作中，窜货的大经销多是区域市场的顶梁柱，为公司出了大量业绩，打击也就没那么严厉了。” 

　　她说：“价格混乱还受到押货的影响，2005年上半年发生的经销商逼宫雅芳公司的‘冲击波事件’，还有一个重要的原因就是公司的利益诱导和其它的因素，导致经销商非理智押货数量巨大，遂而‘逼宫’雅芳讨要说法。某分公司经理曾经因押货使公司业绩大增而受到嘉奖，但在‘冲击波’事件之后，被迫调职。发生严重的押货情况，跟公司对经销商级别的划分、区域划分、最低进货金额以及那些礼包计划等都有关系。经销商为了获得礼包奖励、年会计划等，就大幅押货，卖不完就只能批发给其他经销商，或者囤积。” 

　　该销售经理称：“在专卖店的每况愈下的情况下，强行大范围转型，非但不能收到专卖店系统完全平移的效果，反而会冒丢失专卖店优势的危险。很难看好专卖店转型服务网点的计划。” 

　　业界专家认为，雅芳从1998年到2006年，花费了8年时间辛苦建立起来这些专卖店。它们在雅芳的销售渠道中已经根深蒂固，而两种完全不同的经营配置转换是一个相对复杂的过程。而雅芳公司一次转型5000家专卖店，这在中国直销历史上是前所未有的。 

　　无法逃避的预期 

　　近年来，雅芳每公布由于重组计划而相对走低的季度报表，其市值均受到了不同程度的影响。2005年8月，雅芳因涉嫌误导投资者夸大增长预期，更是在美国遭遇股票投资者的集体诉讼。 

　　雅芳急迫提升区域市场的经营状况，使市场业绩更加符合未来预期的心情溢于言表。 

　　中国市场的现状对雅芳非常有利。一方面直销市场刚刚开放，雅芳作为第一家进入这个市场的企业占足了先机；另一方面，受到《直销行业服务网点设立管理办法》的影响，如今雅芳是唯一一家严格意义上开展直销活动企业。 

　　在这种情况下，雅芳在直销市场进行了疯狂的扩张。据知情人透露，雅芳公司把直销员的招募以指标的形式下达给各级部门，同时推出大量优惠政策刺激专卖店向服务网点转型。对使用直销员帐户下订单的专卖店进行奖励，就是其中的一种手段。 

　　这些方式，使原本属于专卖店的业绩大范围的向直销转移。最终使得雅芳在短时间内，便达到了每月数亿的销售额，同时直销员数量以惊人速度增长着，虽然这仅仅是一些表面现象。 

　　2004年，雅芳的“欢喜冤家”用18万推销员创造了170亿的惊人业绩，而今拥有麾下15万大军，5000家服务网点的雅芳，是否能获得预期呢？