该公司依据劳动力市场价位提高业务骨干、紧缺人才的工资收入，建立以岗位工资为主的基本工资制度。2003年底，公司平稳推进分配制度改革，实现了职工收入能高能低机制的突破。2004年，为进一步开发、使用好人力资源，公司面向一线评选特殊人才，实行特人特薪。他们认定的“特殊人才”，是指在科研、生产等主要岗位起关键作用的专业技术人员和高级技术工人，以及急需引进的专业人才，主要包括：在科研开发、技术创新、技术改造等工作中起核心作用的学科技术带头人或技术骨干；掌握公司重大技术秘密，对提升公司产品市场竞争能力有重大影响的专业人才；在生产技术工作中，解决主要生产装置重大生产、技术疑难或重大事故隐患的专业人才；在公司主要业务领域取得专利，对提高公司经济效益有显著作用的专利发明者；对提升产品质量、大幅度降低生产成本起关键作用的专业人才；身怀绝技，能化解关键技术难题的高级技术工人。特薪是在基本工资制度基础上增设的特殊人才补贴，标准暂定为每月500元、1000元和1500元三个档次，特别突出的可执行每月3000元、5000元或8000元的标准。特殊人才执行特薪的期限一般为一年。这批享受“特薪”的“特人”中，扎根一线班组，身怀绝技的普通职工占了相当大的比重。57名特殊人才是从该公司10个基层单位最初上报的163名候选人中评选出来的，他们在不同的工作岗位为企业作出了突出贡献。职工们说，这些特殊人才“含金量”高，令人信服。

　　在精简机构和人员方面，公司机关B级机构由原有的48个压缩为18个，全公司C级机构数由原来的709个减少到394个；25个直属单位经过合并重组为1 3个事业部机构、2个自主经营单位、4个拟改制单位。公司B级干部由270人减少到143人，C级干部由1330人减少到770人，公司机关由430人减少到243人。通过进行人力资源整合与开发，减少了机构，优化了干部队伍结构；初步营造了一种能上能下、能进能出、有效激励、充满生机和活力的用人环境，创新了企业文化；促进了劳动力的合理流动，由向机关、后勤流动变为向一线流动；激发了员工学技术、练本领的热情；稳定了科研技术队伍和生产管理骨干，提高了管理效率。

　　他们同时看到，由于改革不可避免地要涉及到各方面利益的调整，经营机制的创新不可能一蹴而就。由于旧观念的根深蒂固，观念的调整也决不是一个轻松的过程。因此，再造企业文化，还需要他们在今后的工作中不断地总结和完善，进一步转换经营管理机制，更好地强化其价值导向作用，以此推动观念的更新和调整，为企业文化再造打下坚实的思想基础。

　　三、企业与员工双向互动，为观念的更新和调整营造良好氛围

　　企业的理念、准则和行为规范，只有得到企业内部全体成员的共同认可和遵循，企业文化才能得以建立和完善。从这个意义上讲，企业文化的基点在于企业与员工之间形成一种共识，他们建设企业文化的过程，就是企业核心理念与不同员工的个人价值观相互磨合的过程。

　　1、坚持从员工中来到员工中去。从2003年开始，该公司花了一年多时间制定出《企业文化手册》。在《手册》出台过程中，为了把工作抓实抓好，公司以求真务实的态度广泛听取各个方面、各个层面的意见，数易其稿，前后修改了50多次，召开各种类型的讨论会12次。同时，公司还把《手册》的制定过程作为新的企业文化的普及过程，充分发挥全公司员工参与公司企业文化建设的积极性。比如在征集企业文化口号时，他们陆续收到了不同层面职工的来稿，有倒班职工，有离退休老职工，还有在外打工的协解职工。职工们在来信来稿中反映，建设新的企业文化是顺乎潮流、合乎民意的大事好事，对重建公司企业文化倍加关注。他们将《手册》内容在内部网上公布，让职工进行讨论，充分发表意见。广大职工对《手册》提出了许多宝贵意见，一些真知灼见已被郑重写入《手册》，如职工提出的“人人能成才，处处有舞台”被定为公司的人才理念，职工提出的“本色做人，出色做事”被确定为公司的核心行为准则。2004年6月30日，该公司举行了庄重而简朴的企业文化导入仪式，1000多名干部职工出席了会议。公司领导向各直属单位负责人郑重颁发的《企业文化手册》，成为该公司自组建以来的第一本企业文化手册。许多职工拿到装帧简朴精美的企业文化手册后，都表示热烈欢迎，认为手册内容平实、亲切，对工作、学习乃至生活都有很强的指导性。有职工还称手册是公司的“新名片”。可以说，《企业文化手册》凝聚了全公司广大干部职工的智慧和心血，是一本真正属于全公司广大员工自己的《手册》。

　　2、舆论宣传、形象宣传紧紧跟上。公司内部电视、报纸利用醒目的画面和版面在每期都播出、刊出公司的主要理念、行为准则和企业文化口号，跟踪报道各单位推广普及企业文化的动态，对公司范围内主要公共区域设置企业文化形象宣传牌进行统一的规划和部署。按照“理念故事化、故事理念化”的要求，运用生动形象的漫画形式向职工阐释公司的主要理念和行为准则。在内部报纸刊登了一系列的有关企业文化建设的评论员文章，开辟“企业文建设大家谈”征文专栏，公布公司企业文化建设讨论题目，将企业文化建设课题列为公司重点研究内容。

　　3、结合企业形势任务，开展企业文化主题教育。2004年公司以核心理念为主题，开展了“居危思进、超越自我”主题教育活动，告诉职工公司在生存和发展上仍有许多“怎么办”的问题需要他们去深入思考，寻求对策，要求每一名干部职工都不能满足现状，满足自我，工作上要有标杆意识，向先进看齐，思想上要敢于冲破陈旧观念的束缚，敢于挑战自我，随时都要保持积极进取的精神状态。2005年公司以核心行为准则为主题，开展了“本色做人、出色做事”为主题教育活动，在全公司先后组织了形势任务巡回报告会、“本色做人，出色做事”先进事迹巡回报告会，开展了“本色做人、出色做事”季度之星评选活动，激发职工责任感和使命感，努力营造崇尚先进、学赶先进、昂扬向上、争创一流的良好氛围，使“本色做人、出色做事”的良好风尚在公司内部逐步形成。2006年公司又以团队行为规范为主题，开展“我与某一起成长”主题教育活动，通过“四看”，即看企业变化、看岗位变化、看员工变化、看观念变化，“四讲”即讲个人和企业的成长关系，讲企业文化与企业目标的关系，讲团队执行力与员工执行力的关系，讲个人成就与企业成就的关系，深化员工对企业文化理念的理解，从而与企业共命运，共同创造企业和员工美好未来。

　　通用公司执行总裁韦尔奇有句名言“文化就是力量”。面对当前企业改革发展的新形势，该公司领导一再提醒：“我们所取得的这点成绩实在是微不足道。对此，我们必须保持清醒的头脑，寻找差距，不懈努力。”这正是该公司企业文化所追求的一种精神境界。他们坚信只有从创新观念入手再造企业文化，才能够在公司上下营造一种相互尊重、相互信任、积极进取、紧密协作的和谐氛围，才能增强公司凝聚力和向心力，为公司在竞争中不断发展壮大提供生生不息的内在动力。