“这是一个既能帮助我们提高投入成效，又能降低投入风险的业务发展策略”，杨元庆对此是信心百倍的。但是，熟悉这三个层面业务理论的人都知道，这种业务战略安排的关键有一个所谓的“阶梯实现”：“从现实到未来的阶梯”是由第一层业务，也就是有较大利润和现金流的核心业务，支撑第二层增长业务与第三层种子业务。而“从未来到现在的阶梯”，则是通过种子业务的培育、测试、选择与淘汰来保证业务链的持续。 

　　从这种角度看联想，我们可能就不会像杨元庆那么乐观。联想的第一层面ＰＣ业务，明显地将无法避免与戴尔之战，而在第三层面的服务市场，ＩＢＭ、新ＨＰ早已兵临城下。“从现在到未来”或从“未来到现在”都面临着巨大的挑战，现在的问题是，联想过去成功的战略模式能否在新的情况下“再显神勇”。 

　　在一个既定的产业中，对竞争优势的争夺主要是围绕所谓的“三维竞争优势”——客户优势、地域优势和产品优势展开的。联想的成功很大程度是将这三者整合为一体，创造性地将高科技的ＰＣ竞争转化成了消费化竞争。通过把握消费者心理，通过品牌推广，通过销售渠道控制与区域网络建设，通过在国企及政府部门方面建立起业务关系网，联想将销售点、消费者（特别是政府和企业）与它自己之间的三角关系变成了一个“价值增值游戏”，每个参与者都从游戏中获得了好处，从而使得联想成为最大赢家。从1＋1电脑，到各种系列的家用或商用机，联想玩的都是将价格敏感度隐藏起来的“增值游戏”。联想是全世界第一个引入影视明星作广告的ＰＣ厂家，这种将ＰＣ品牌消费化的中国式创造，成功地将渠道利润做到了一个新的高度，从而将只会“高举（价）高打（中心城市）”的ＩＢＭ、康柏、ＨＰ等挤出舞台。 

　　但是，这一招对戴尔基本无用。在任何一个战场上，如果你要玩ＰＣ游戏，都不得不直接面对戴尔模式的三个金律（Ｔｈｒｅｅ ＧｏｌｄｅｎＲｕｌｅｓ）：压缩库存、倾听顾客意见、和直接销售，这三个金律在产品、客户和地域上创造的竞争优势，在除中国外的市场上都屡战屡胜。如果你不能从成本和收益上拿出赶走游戏主角的方案，结果就只能是自己被赶走，这就是ＩＢＭ、康柏等退出ＰＣ的原因。不是ＩＢＭ、康柏真的没有实力与戴尔长期一拼，而是ＩＢＭ、康柏没想出比戴尔更好的招来当老大。这个“招”就是竞争优势与核心竞争力结合下的赢利模式。所以我一直在强调一个观点：联想进入国际市场绝不仅仅是一个规模和品牌问题，而是它的竞争优势与核心竞争力结合下的赢利模式问题，为什么Ａｃｅｒ在国际市场终究无法成大器，原因也在于此。 

　　核心竞争力下的赢利模式之争：联想与戴尔谁是赢家？ 

　　联想通过分销渠道的管理将生产商、大经销商与零售店、消费者之间的关系变成“三赢”，实现分销增值。在这一点上，联想堪称“世界级” .戴尔与联想的成功之处，就在于它们能够把核心竞争能力融入组织行为之中，一直融到每位员工具体行为这么基础的层面为止，这就使得其它公司即使知道它们的模式，也无法模仿与复制。 戴尔玩的是“低成本高品质”的游戏，而联想玩的是“品牌支撑渠道”的增值游戏，当戴尔与联想相遇，戴尔的核心竞争力终将一点一点地将潜力发挥出来，反观联想，却可能在一点一点地丧失优势。 

　　在业内人士看来，戴尔与联想之间相遇十分精彩的是它们核心竞争能力的构成。一般地看ＰＣ的战斗是围绕所谓的微笑曲线展开的，这条曲线其实是一条Ｕ型曲线。在这条曲线上，价值的最低点是简单的ＯＥＭ装配，左边沿着生产显示器、内存、ＣＰＵ、以及提供软件等价值逐渐上升，右边沿着本土化配件生产、市场运作、销售渠道建立、电子商务等逐渐上升。英特尔、微软等在左边的价值高端，理所当然的在ＰＣ领域获得了高利润，而戴尔与联想是在右端，也通过拼杀成为ＰＣ的国际老大中国老大。 

　　但是，尽管戴尔与联想都在微笑曲线的右端，但它们的核心竞争能力却完全不同。 

　　什么是核心竞争力？核心竞争力是包含在企业内部，与组织融为一体的技能和技术的组合，是企业内部集体的学习能力，而不是某一个单一的、独立的技能或技术。按照这种观念，赢利产品、技术、品牌、专利、实物资产、交往能力、团队协作、变革管理、质量、生产率、客户满意度等等都不是核心竞争力。 

　　所以，戴尔的核心竞争能力实际上并不是直销，而是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系的实施能力。据说，戴尔惟一不让参观的就是它的配件供应与装配系统，也就是说，戴尔摸索出一套在接受订单后，快速而低成本的配件供应与装配系统，使得消费者可以低价地接受个性化的服务。这也是为什么ＩＢＭ和康柏都曾经模仿戴尔的直销，但都无一成功，原因就是成本太高或效率太低。