如新，1984年成立于美国；1993年，中国勘查之旅；1998年，开始在中国投资；1999年，依据中国法令修正策略计划；2001年，如新工厂完工；2002年宣布积极的扩展计划；2003年，如新正式登陆中国；至今，如新在中国获得了意想不到的增长。

　　直销2005——直销文化之争

　　直销在中国的进程是2005年中国企业乃至整个社会关注的一个重要焦点。对于这种与传销存在千丝万缕联系的销售方式，正反两种声音之间的争议此起彼伏。这些争议当中，有关直销文化的声音最为悦耳或者说刺耳。直销企业强势的文化为提升企业绩效做出了巨大的贡献，同时也激起了许多人的反感和质疑。为此，如何在利用企业文化这种直销所必备的管理工具的同时，消除一度留在社会各阶层脑海中的传销阴影，成为了2005年度众多直销企业竞争的核心。

　　确实，直销是一种非常特殊的销售形式，在这种特殊销售形式之下，销售人员具有多重身份：销售人员、消费者甚至管理者，或者从另一种意义上说直销人员可能演变成独立挣钱的老板。从传统销售观念上看，这对任何企业而言都将是一个巨大的挑战。

　　作为销售人员，销售本身就是一个非常艰辛的工作，需要加大的热情作为支撑；必须训练有素，有明确的目标和动机。更何况，许多直销活动的初始展开往往从亲朋好友开始，在中国这么一个讲究面子和尊严的国度里，没有坚定的信念决计难以长久；

　　作为消费者，他们首先必须对该产品完全认同，对直销企业非常信任、忠诚和具有热情，才可能长期坚持使用，企业也因此获得消费者的忠诚；

　　作为管理者和老板，直销人员带给企业的挑战就更大了。中国市场中不同的消费群体差异性非常大。为了占领不同的消费群，企业直销人员也相应形形色色，销售人员所涉及的范围非常大。这样，团队自我管理能力要求极高。

　　所有这些角色的成功实现，都依赖于一个共同的管理工具——直销文化。对于任何一个直销企业而言，如果缺乏文化的凝聚力和渗透力，整个企业的核心能力——销售队伍将成为一盘散沙。

　　企业文化对直销企业的重要意义还内涵于直销在中国特殊的历程。鉴于这个特殊的历史背景，在中国发展的直销企业文化必须更加注重发挥塑造公共形象功能。只要我们稍微留心，就能发现，众多的直销公司企业文化对外宣传的共同特征——大量的慈善活动。这些活动可以为企业赢得公众信赖，减少传销对于企业的辐射，并直接或者间接地减少直销人员心理和行动上的障碍。但对于直销而言，口碑和舆论更在于直销人员的影响力，而这种影响力的传递恰恰依赖于直销文化。

　　无怪乎世界营销泰斗米尔顿•科特勒言道：“直销企业最重要的是销售人员对这个产品有信仰，相信、热爱这个产品和公司。因为直销模式不像传统企业，比如索尼可以通过广告等各种渠道来推广企业、产品形象和产品。他们的销售人员必须训练有素，有明确的目标和动机，对直销企业非常信任、忠诚和具有热情。”

　　目前许多的直销企业，能生存到现在，产品质量都不是太大的问题，而且各有特色。既然如此，我们基本上可以预见，2005年，直销文化之战的硝烟将弥漫在众多的直销企业之间，在中国这块尚待深度开发的市场展开。

　　如新文化之困

　　质疑善的力量

　　大凡关注如新的人都可以发现，“善的力量”以极其频繁的概率出现在诸多的有关如新的宣传媒介当中。确实，在如新的企业文化当中，其中的一个核心理念就是“善的力量”。然而，作为如新企业文化的核心理念，对中国市场和如新发展而言，所谓“善的力量”其实并没有根基。这种企业文化除了在维护如新企业形象，塑造企业公众品牌方面发挥了一定的价值之外，在中国现有国情下，其对内尤其是在促进直销人员与企业目标长期一致性方面尚有许多欠缺。如新直销文化难以胜任其在中国的发展需要。

　　首先我们来看看企业文化的本质。企业文化作为一种独特的管理形式，其本质是建立在自己发展历程基础上，通过作用内涵于人本身的价值观和信仰，促进企业员工目标与企业目标的一致性。对于企业而言，其重要的使命之一是追求企业效率，提升经营绩效，企业的种种行为的有效性也大都以此为衡量标准。也即，企业文化也应该以提高企业绩效为导向，不管是从长期来说，还是从短期来讲都是如此。

　　再回过头来看看如新“善的力量”。“善的力量”确实符合如新企业发展的历程。据说，如新创始人罗百礼是摩门教徒，如新的高级管理者中有八成以上是摩门教徒，而该教始终强调的正是这种善的力量。并且，如新透过其他产品或活动树立了良好的形象，如，善之力基金会在中国积极推动着中国的公益慈善事业。

　　然而，企业文化管理的价值却远不止于塑造外部形象，而对于直销企业来说，任务尤为艰巨。激励斗志，凝聚人心，提高直销团队的整体绩效，这一切都不是“善的力量”所能及的。况且，对于中国来说，宗教信仰本身并不是一个特别富有凝聚力的企业管理工具，反而可能因此增加诸多的误解。因此，当问及如新管理人员有关如新“善的力量”对销售的价值的时候，其回答也往往是“给公司树立了一个美好的形象”，“当然，在销售产品的时候，大可不必要提到善的力量，否则反而要多费口舌解释”。

　　一个企业的核心理念不能在企业与外界的交往中发挥提高绩效的作用，那么如新“善的力量”至少应该在激励直销团队方面发挥一定的作用。然而，如新文化“善的力量”除了给直销员工带来些许自豪感以外，似乎并没有直销带来更多的变化。用如新人自己的话来说，“善的力量，我们也知道。可是，并不是我们不想做好事，而是我们太穷了，连吃饭都成问题，哪里能管得了那么许多事情。”看来，在中国目前的现实状况之下，作为一个颇为成功的美国企业，其核心的文化理念向中国市场复制的过程中，需要更多地考虑其文化与中国市场的匹配问题。

　　甚至可以这么说，在中国，如新文化 “善的力量”更多的是自己为自己贴的标签，这种标签可能不如中国许多企业在实施企业文化初期盲目贴标语、喊空口号那么醒目直接。但，正是由于其不易被人察觉，问题才能在如新这么一个在美国市场运作颇为成功的直销企业遭到如此严重的忽视。

　　质疑如新文化的渗透力

　　直销这种销售形式的一个重要特点就在于其销售人员既是顾客，又是销售人员，还可能是管理人员。这些原本没有太多经验的直销人员，却需要担当如此多的角色，并且大多需要努力工作加上耐心才可能成功，直销企业需要依赖于直销文化凝聚形形色色的直销人员。然而，我们知道，企业文化是一种看不见摸不着的管理工具，并且分散于企业的各个层面，其运作存在相当大的难度，并且需要诸多的前提条件作为支撑，从企业的核心领导层到最后的实施。如果中间环节传递不当，很可能事与愿违甚至适得其反。换句话说，直销企业文化必须具有强大的渗透力。在强而有力的企业文化渗透下，直销人员才可能大体按照企业设想的方式进行产品销售和人员管理，进而推动员工目标和企业目标向一致性靠拢。然而，如新在中国发展的进程中所采取的措施却难以让人满意。

　　迫于直销在中国的压力，如新不得不采取一种“迂回”的直销方式，即，门店+直销的方式。其中，门店除了在如新导入中国市场的早期发挥过比较显著的销售功能外，到了现在将其形容为仓库或者直销人员与如新的联络站似乎更为贴切。就是这种典型的直销企业，到了中国之后，虽然实际运作上与直销并无差异，但其薪金制度以及准入制度本质上却与直销企业相违背：与安利等直销企业不同，如新明文规定其销售人员不允许兼职，这些正式员工不仅可以根据自己的销售额领取奖金，而且有基本工资，甚至享受公积金和社会保险等福利。

　　然而，销售是一项艰巨而且需要极大耐心支撑的工作，直销也不例外。当全职如新直销人员只能依赖于销售产品生存，但事实上短期内并无法实现的时候，在生存危机下，“善的力量”往往演变为急功近利。事实也确实如此，许多“老师们”迫于业绩压力，通过大肆宣扬如新一日千里的发展速度和发财梦吸纳新人；一些直销人员甚至为了达到最低业绩而长期大量库存产品，并因此负债累累。而上述现象，恰恰与传销相吻合。

　　也有许多“如新人”通过制造假身份兼职加入，对于急于发展下线的老师们而言，帮他们造假等于帮助自己挣钱，因此，在如新，不许兼职其实是一个约束力并不强的条款。这样自然可以避免员工的生存压力，增加他们的耐心，但似乎与如新文化核心价值观大相径庭。

　　过快的增长速度也是如新直销文化缺乏渗透力的一个重要原因。对于任何一个组织文化而言，都会被不断进入的新员工所淡化。在被稀释的同时，强势文化也会通过影响新员工的价值观，使其逐渐融入。最终，两者达到平衡。然而，就在安利已经开始增加直销员工进入壁垒之时，如新却仍然在急速扩张。如此，原本强势的直销文化被快速淡化，其同化的主要力量如来自于上线和培训，远远无法满足需求，并因此频频引发整个团队集体崩溃的现象。国内诸多企业如“三株集团”也正是死于过快速度，如新必须提高警惕。

　　在中国经营的直销企业，其文化运作有着一个重要的特殊使命，那就是必须能够在一定程度上摆脱传销的负面影响。这种文化澄清力越强，企业经营的内外部压力也将越小，文化的渗透力也越强。

　　在许多人看来，直销企业不是“生产产品”而是“生产机会”；直销商(员)不是“推销产品”而是“推销梦想”。也因此，几乎所有的直销文化中都有着类似的元素——洗脑、造梦和争取认同。可是，如果对“洗脑”“造梦”以及争取认同等直销文化机制管理不善，很可能会干扰直销人员的正常生活，如追求发财梦、对企业产品和文化狂热的迷信等，这些都将引起家庭和社会的反感甚至抵制，直销文化在传递到消费者之前将嘎然而止。然而，目前几乎所有的直销文化多少都带有一些类似的成分，越是成功的直销企业越如此，如新也是。

　　确切的说，直销在中国之所以产生诸多的负面影响，并因此受到限制，不是由于直销这种形式本身存在问题，而是中国实际的情况：二十多年来经济高速增长下，中国国民刚刚经历暴利时代，追求暴利的心态依旧存在，加上巨大的就业甚至生存压力，直接冲击着中国民众尚未成熟的心态。如新的入职和薪金制度及其在中国飞速的增长将潜藏在中国直销中的隐患进一步推向高潮。

　　如新文化中国之路

　　许多在西方非常适用的管理方法，到了中国就全变样了，究其原因，是因为这些方法缺乏对中国现实状况的深入思考。中国是一个特殊的市场，有着其独特的文化，照样画葫芦在中国肯定不可行，更何况是直接作用于员工价值观的直销文化。如新需要根据其历史发展历程，综合直销文化的本质和中国国情，形成更具竞争力的直销文化内涵和相应的配套机制。

　　创业与财富

　　诚然，“善的力量”并不存在什么问题，并且确实能够在一定程度上凝聚人心，但作为如新的核心理念，其作用远未达到应有的程度。对于在中国经营的直销企业而言，如新需要更多激情，需要更强而有力的直销文化，并用来指导和影响直销人员的行为。为此，对如新而言，寻找更加贴切的直销文化，或者用更加符合中国现实的方式诠释“善的力量”非常重要。这种转变或者诠释必须反映直销文化的实质——为直销人员提供创业和创造财富的机会，点燃他们对未来的信心和持久力，从而使他们获得服务消费者的更强大的动力。比如安利的理念：为穷人提供致富的机会；完美：建立完美事业，拥有完美人生；立新世纪：让生命更精彩……

　　梦想与现实

　　直销文化本质内涵之一在于企业能够帮助直销人员打造梦想，并帮助其实现，否则再多的好听的话都显得多余。尽管梦想的力量强而有力，但现实却非常残酷。对此，为直销人员符合中国目前国情和直销特征的梦想，并帮助他们实现十分重要。

　　梦想的实现源泉在于消费者，直销的理念也正是“减少销售的中间环节，让消费者真正从中受到好处”。梦想的实现需要直销人员具有充分的耐心，服务好并最终留住消费者，形成良好的市场循环，这将是一个长期且艰辛的过程。在这个过程中，如新文化充分考虑到员工的现实需求，提供必要的精神支持和能力提升帮助，如此方为如新长期生存之道。反过来说，如果如新忽视残酷现实，而一味给员工灌输梦想，但事实上却将其直销人员至于尴尬的境地，即便能够获得短期的成功，最终也将脱去华丽的梦的外衣。如，把直销人员变为公司职工等为理由，以试图回避或者绕开“传销”，当务之急，如新明智的做法是正视这个现实，正视直销的本质和灵魂。

　　速度与质量

　　企业文化与其他的管理工具之间最大的差别就在于，企业文化沉淀于企业的各个层面，作用于员工的价值观，难以在短期内发生巨大的效用。如新进入中国仅仅2年的时间，虽说能够熟练地驾驭企业文化管理操作实物，然而，缺乏时间奠定扎实的基础，难免有些虚。

　　继续追求速度，则意味着淡化企业文化的强度，影响企业发展质量。然而，面对仍然相对空白的中国直销市场，其中巨大的潜力和利润空间又不断诱使其加快速度。对此，有关如新主流宣传似乎表现得相当平和，但这种平和的心态却在稍显欠缺渗透力的文化下无法传递到整个企业。速度还是质量，如新需要再度权衡。

　　如新文化，源自如新

　　诚然，作为如新20年以来一直倡导的核心理念，“善的力量”并非没有作用空间，只是在中国这么一个特殊的发展中国家，如新需要更为锋利的文化作为激励直销人员走向成功的武器，至少目前是这样。认识了如新文化中国之旅存在的问题的同时，我们仍然无法否认如新作为一个成功运作的直销企业，其中蕴涵着丰富的内容，也沉淀着如新文化中国市场发展的方向，比如，如新的汤匙。

　　21年前，罗百礼以5000美元为创业资金，租下一间位于地下室的小仓库踏上艰辛的直销创业之途。功夫不负有心人，在罗百礼不懈努力之下，产品大获好评。不耐等候的顾客，索性带着自备容器到罗百礼家里，由家族成员以汤匙为他们填装产品。一根汤匙，载着美商如新董事主席罗百礼的直销梦想由此起飞。

　　这根汤匙至少告诉我们：不怕做不到，就怕想不到。从5000美元到罗百礼个人及家族傲人的财富，和全球486个百万美金身价的直销富翁。漫长而艰辛的创业过程之后，正是如新直销将不可能变成了可能。梦想，可以由如新开始，也通过如新实现；

　　如新的汤匙同时还向人们传递了高品质和舆论导向等直销核心理念。当年，正是凭借真正高品质的产品和消费者的口碑，如新得以直接销售没有经过包装的产品。20年来，如新坚持以制造精纯优质的产品为经营宗旨，从最初以“荟萃优质，纯然无瑕”为目标生产个人保养品，到“天然萃炼，科学验证”为理念的营养保健食品，不断投注心力。如今，如新的三大产品系列：个人护理品，华茂营养品和大行星科技产品，其品质更是得到了直销人员和消费者的一致认同；

　　作为计量单位的汤匙，自如新创立以来，就依赖如新人的不偏不倚获得了消费者的认同，如新的发展也充分体现了其量化的优势。如，2002年，如新推出一项耗资2千6百万美元研发、革命性的专利技术——PHARMANEX华茂生物光子扫描仪，获8项美国专利，而且最新的研究也已证实了PHARMANEX华茂生物光子扫描仪非侵入性、快速测出人体内类胡萝卜素含量的优势。

　　作为企业文化，尤其是企业文化的核心经营理念，必须符合企业的发展历程，迎合其所在市场的文化特征，反映企业产品及其所在行业的需求，尽量与其所由利益相关者匹配（对直销文化而言，尤其需要与其直销人员相匹配）。如新的汤匙恰如其分地表达了其中国直销执行和如新企业内在特色，作为企业文化的核心理念，比“善的力量”似乎有过之而无不及。

　　如今，在如新，汤匙的故事仍然不断地被传颂，如，如新20周年区域纪念活动中伫立的汤匙立墙，只是其力度远不如“善的力量”来得强烈。甚至，许多如新人根本不知道如新汤匙的存在。如此锋利的一把利剑，却搁置不用。对于中国直销之行，在享受飞速增长的喜悦的同时，如新似乎需要更多的反省。

　　附：

　　笔者去如新公司门店作现场调查，正巧预见4位“如新人”要求退货，且每位退货的额度都在万元以上，因此与门店负责人员之间发生了摩擦。询问之下，得知事情的严重程度还远不止于此，其所在团队还有许多要求退货的直销人员，并且他们声称类似情况已经在周边城市发生多次。4人的老师称“现在我打电话给老师，她根本不接我的电话，其实我也非常理解，因为有太多的人向我抱怨，说我害了他们，很多人的电话我也不敢接。”

　　在如新公司所规定的薪酬制度下，直销人员只有达到特定的销售额才可能得到相应的薪酬。在每个月销售业绩压力之下，许多“如新人”在销售业绩没有达到公司最低限度，但是又不想让之前辛苦之下实现的销售付之东流，往往自己掏钱买下差额，并寄希望在下个月销售出去。然而，正是在这种对金钱强烈的欲望和企业直销文化的强烈鼓动的双重作用之下，数月甚至数年下来，许多缺乏正确指导的如新人“库存”了大量的货物。于是，类似于传销的行为发生在有着良好产品质量基础的如新企业内部。

　　据以上4个“如新人”倾诉，从事如新销售以来，尽管大家都很努力工作，但真正挣钱很少，甚至，有两个人表示“我们这么些年以来辛苦打工挣钱攒的一点钱都亏进去了”。因为积累了大量的产品，“为了在到期日之前卖出去，5折、6折，或者更低都敢卖，所以，买产品根本不挣钱”。期间，“也萌发过退出的念头，但投入了那么多精力，不甘心”。放弃一段时间之后，上线的强烈鼓动和直销文化的强大感染力，似乎一下子又觉得前途无比美好，咬咬牙又坚持了。

　　一开始，“老师就给我传递了一个模糊的信号，没有告诉我五位数的收入需要什么样的代价和条件。之后，作为老师，我也没有能够将正确的信号传递给他们。先前还以为帮了他们，到头来才知道害了一堆人”。看上去气质谈吐都还不错的“老师”的一番表白让人更加坚信，如新企业文化确实存在许多的问题。“我觉得直销本身并不坏，如新产品质量也不错。但是，下次选择直销企业之前必须先弄清楚，该企业的产品究竟适合不适合我”；“以后有合适的机会，我还是可能再次做直销，只是我不会再做如新，如新产品价格太高，而我的朋友没有达到这种层次”；“我相信如新核心文化理念非常好，善的力量也不错，但是传导到后面就完全变样了，你想想看，我们这里很多人，连饭都吃不饱，哪里有工夫救济别人”。

　　看来，如新企业文化确实过于关注吸引人们入伙，而对于培养管理人员，其文化渗透力却远不能及，即便是基本素质还不错的人也是如此。大多数人初次接触企业之前，并不清楚直销究竟是怎么回事。而过分夸大事实的宣讲会很容易便导致人们失去理智，结果，很快现实与理想之间巨大的差距摆在仍然处于狂热的直销人员面前，致使许多人近乎疯狂地通过拉新人入伙以保持短期的销售量。

　　确实，自2003年进入中国以来，如新保持着惊人的速度，这样的速度甚至让美国总部感到不可思议。短期的高速增长的背后，如新文化发挥了重要的作用。然而，这种急功近利的文化很可能也将以如新中国之路前途作为代价。