在2004年7月21日红桃K问世10周年纪念日即将到来之际，提出这样的问题似乎不合时宜，可有谁能料到，首先存有这种种疑虑的，恰恰是声称“只有逗号，没有句号”的红桃K人自己——年初以来，《商界名家》记者接触几位红桃K的中低层职员，所听到关于红桃K的看法，居然都是“唱衰”之声：

    “红桃K快要垮了！” “红桃K已经不行了！” “……”
    红桃K究竟怎么啦？或许是出于谨慎，红桃K的高层对媒体总是三缄其口。《商界名家》记者几次去总部，提出采访大当家谢圣明，被告之谢“很少在这里办公”，并得知谢如今已卸去总裁职务。走进儒商学院，记者发现那里已经不是红桃K人才的培训基地，一些外单位人在那里办公。

    名至今仍在坚守的老职员对前来采访的《商界名家》记者说：“红桃K创业元老在分家呢——黄立平副总得了丽岛花园，刘朝胜副总得了‘白宫’，卢才武副总得了儒商学院……这些曾为红桃K打过江山的副总现在都成了一个个独立的老总，在干自己的事业。”而一位已离开红桃K的职员则透露：“红桃K真的不行了，高层人均每人花50万元连家属一起办了到加拿大的移民手续……”

    真是山雨欲来风满楼！尽管诸多传闻一时无法一一核实，可记者不能不为红桃K的命运担心起来。虽然红桃K的生死目前谁也不能下结论，但答案似乎已在红桃K十年的风雨中……

红桃K泡沫：广告轰炸+人海战+多元化

    如果把太阳神看成是当年珠江三角洲的企业领袖、娃哈哈是长江三角的模式、飞龙是大东北的创业典范，那么红桃K就应该是华中地区的巨人了。正是有了红桃K，人们才改变了武汉没有名牌的印象。

    谢圣明1956年生于湖北松滋，两岁失母，他不得不到姐姐家里，一边给姐姐带孩子，一边读书。1977年，他考入华中师范大学，成为文革后的第一批大学生。在大学里他学的是中文，主攻方向是郑板桥的文艺理论。大学毕业后，他留校当了教师。

    从小在贫困环境中成长的谢圣明，对财富的渴望非常强烈，他不愿意为一点固定的工资将自己锁定在一个固定的环境里做重复运动。1988年，他毅然辞去大学教师职位，与两名走出象牙塔的学子——黄立平、刘朝胜，用6000元启动金，办起了一家青年心理研究所，然后又办了一份《青年心理咨询》杂志，他任研究所所长兼杂志社主编。研究所属民办，杂志是自负盈亏。因此，谢圣明不得不发动同事们顶着酷暑严寒，走街串巷，骑着自行车推销自己的刊物和研究所编写的书籍。两年后，谢圣明手里有了200万元的原始积累。

    1992年，邓小平南巡讲话启发了谢圣明，他开始挑选大项目。他从武汉地区高校、科研所近2000多项科研成果中选择了武汉大学的一项科研构想——从天然植物中提取卟啉铁生产补血剂。

    卟啉铁俗称血红素，它是人体血红蛋白的构成成分。德国科学家费舍尔因发现卟啉铁是预防缺铁性贫血的最佳补血物质而获得1930年诺贝尔奖。60多年来各国科学家一直致力于卟啉铁产业化工艺研究未获突破，由此，一直困扰着世界营养学界的一些专家们。武汉大学生命科学院教授张廷璧设想将从天然植物中提取卟啉铁进行产业化。

    这是一个符合谢圣明办企业选项标准的产品：科技含量高，市场容量大，产品技术又可以为企业专有，国内原料充足。谢圣明果断地拿出当时能够调动的全部流动资金50万元，买下了这一阶段性成果。然后，通过无数次实验，将张教授的“构想”变成了现实。与此同时，实验成果又被列为国家火炬计划推广项目。谢圣明很有信心将这个产品做成中国的“可口可乐”。

    按照常见的建厂程序，一个生产企业的诞生往往要经历布点——立项——审批——基建——设备安装调试——生产等环节，不仅周期长，而且需要大量投资，刚起步的红桃K没有这样的实力。善于“社会调查”的谢圣明发现，药业的竞争，使很多制药企业都有闲置的厂房设备，甚至有的厂已处在停产和半停产状态，生产能力利用率很低。如果利用这一批资产存量生产红桃K，不仅投产快，效率高，还克服了企业在起步阶段原始积累不足与大规模生产所需巨额资金的矛盾。

    于是，谢圣明就借用这些闲置的企业帮他生产“红桃K”，他只需付给他们加工费就行了。不投资一分钱，谢圣明就有了一个庞大的“没有围墙”的红桃K生产基地。

    产品出来后，如何推向市场，谢圣明虽然没有实战经验，但别人成功经验还是可借鉴的。当时保健产品打开市场最成功的是飞龙的广告战术。1991年，飞龙投入广告费120万元，实现利润400万元；1992年投入广告费1000万元，利润飙升到6000万元，1993年、1994年广告投放均超过亿元，而利润连续两年达到2亿元。飞龙广告的投入与产出的惊人比例，使刚刚步入市场大门的民营企业家们眼睛一亮，似乎从飞龙身上读到了打开市场大门的秘诀，后起之秀的巨人、三株随之仿效，红桃K当然也不例外。

    1994年7月21日，在盛夏中燃烧的大武汉，公汽、电车、大街小巷，同时出现“呼儿嗨哟，中国出了个红桃K”、“红桃K是王牌，有吃有喝补血快”的招贴广告。如同发生重大新闻事件一样，武汉三镇到处都有人谈论红桃K，不到20天，红桃K生血剂已成为武汉人纷纷选购的商品。

    这年，红桃K只有30名职工，是一个很小很小的公司，而这年的中国保健市场已达到全盛时期，全国保健企业已有3000多家，保健品种有近3万种，而红桃K面市不到半年就创下销售额1700万元，生产零库存的佳绩。首战告捷，谢圣明自认为红桃K选择了一个好产品和一种好营销方式，于是，在1995年，将武汉的“模式”，在全国大中城市复制。一年的时间，全国就有了“红桃K根据地”153个（分公司），人员发展到400人，销售额直往上升，6000万元、8000万元、1.2亿元……直到2.12亿元。

    应该说，红桃K的成功是广告轰炸的成功，但谢圣明没有想到这种轰炸式的广告在进入市场之初，往往能取得出奇制胜、立竿见影的效果，然而在随后的市场拓展中，它必然会面对两个挑战：一是持续的轰炸会引起消费者的关注度衰退，轻则造成阅读疲劳和麻木，重则可能带来反感和厌恶；二是仿效者的蜂拥而入，必然造成新鲜度下降，使广告效应互相抵消，最终造成一种没有广告就销不动的依赖性。

    谢圣明进入农村市场也是受三株的启发。1995年，晚红桃K一个月投放市场的三株口服液在农村获得巨大成功，年销售额最高达到80多亿元。

    1996年春，谢圣明对广东、沈阳等地进行了实地调查。在调查中不少农民反映：农民什么都不怕，就怕缺血，缺血头就发昏，发昏就不能做事，不能做事就等于丧失了劳动力。谢圣明清楚地意识到，红桃K在农村市场潜力巨大。谢圣明认为，红桃K的市场战略应该借鉴毛泽东“农村包围城市”的道路，先走向县级市，扎根县级市，再走向一个个农村，向城市包围。毛泽东讲，国民党不想去的地方，这就是共产党要去的地方，所以毛泽东当年就要到乡村去，集中优势兵力，一个一个县地解决，一个一个县地打。现在很多洋企业、大企业都不愿到农村去，红桃K人就要去，等在农村成功储备力量之后再来跟那些洋企业、大企业比拼，最后夺取城市。从农村调查回来，谢圣明充满信心地在集团高层会议上，提出了“挺进农村市场”的构想。

    1996年4月，谢圣明引进三株模式，发出“向农村市场全面进军”的号召，并将全国分为华东、华南、华西、华北、华中五大片区。队伍结构管理体系采取“四位一体”的原则：正规军、野战军、游击队、民兵。总部认可的叫正规军；总部分片组成的工作班子并战斗在市场第一线的人员叫野战军，起传帮带作用；游击队员是正规军、野战军的预备力量，是县级市场的紧密型队伍，可以层层申请加入正规军；民兵是发报投递队伍，不要怕多，但不能搞成正规军，除非非常优秀的分子，可以先进游击队，再进正规军。一时间，数千名年轻而狂热的营销人员由总部派到全国五大片区市场，随后在当地通过招聘层层发展为野战军、游击队、民兵等作战部队，然后，通过四大法宝“小报横幅、电视专题带、车贴墙标、义诊宣销”闪电式地覆盖全国农村大地，使得祖国山河一片红，红桃K无人不知，无人不晓。红桃K以独家“补血剂”长驱直入一个无人竞争的农村市场，使这一年大获其利，销售额达到6.57亿元。

    1996年，农村市场的成功，使谢圣明看到了规模效益。1997年，红桃K的连锁公司发展到1200多个，农村基层工作组近万个，员工3万多遍布全国各地，市场突然膨胀，产品出现了供不应求的假象，很多经销商市场还没有打开就把货买下来，准备“囤积居奇”，仅6月，销售额就达到2亿元。这时，正处于一片兴奋中的谢圣明，突然获得三株销售额开始大幅下滑的消息，一下子警醒：全国3万多的营销人员总部怎么控制得了？这些人一部分是刚走出学校不久的青年学生，只有热血没有经验，另一部分人是从其它保健品企业跳槽过来的，缺乏对集团的忠诚度和归依感，这些人一旦失控，红桃K很快就会走三株的下滑之路。这一年的7月，谢圣明在湖北仙桃召开了“仙桃会议”，这可以说是红桃K发展史上的“遵义会议”。会上，谢圣明果断地作出决定：调整组织结构，规范管理制度，实施长治久安的控制整顿。

    1997年，红桃K的人海战役换来了16亿元的销售额，然而，谢圣明的心里并不轻松。他知道这16亿就像肺病患者脸上的潮红一样，是粗放型管理时期产生的一种假象。要稳步发展，就得从粗放型管理走向现代化管理。

    1998年，谢圣明开始压缩总部编制，用子弟兵掌控市场，全国各省级公司和重要的二级市场都由总部派去两人组成分公司核心层，一人当老总，一人管财务，工作人员全部“就地取才”，整个管理按红桃K集团制定的一整套管理细则操作。谢圣明这样做的本意是一箭双雕，既解决总部的人员过剩问题，又用总部的人直接控制市场。然而，其结果却使谢圣明大失所望，一些在总部“坐机关”的人缺乏市场实战经验，进入市场后，为自己能够得到一个合适的位置，竭力排挤那些在市场一线拼杀了多年的有着丰富经验的精兵强将。由此，不但没有充实红桃K的市场战斗力，而且使一些在市场上拼杀过多年、真正能做事情的人离开了红桃K。而且，这些子弟兵，还不断地对手下的干部出试卷考试，考试不及格，日子会很难过，甚至降职、罚款。据说，如果把红桃K的所有管理条例和文本堆在一起，有一人之高。如《红桃K人必读100问》、《督办体系管理条例及操作程序》、《基层工作站、队、组须知》、《营销人员操作手册》等。针对这些条例，红桃K经常组织考试，来检验员工的掌握情况。这种做法虽然可以迅速复制红桃K所需要的工作人员，降低员工培训成本，但它却使员工陷入这些条条框框，失去创新动力和直谏的勇气。

    1998年红桃K出现产量过剩，销售额缩水近4亿元，职工得到的年终奖是生产过剩的“红桃K补血剂”，还有红枣等原料。

    红桃K销售额突然下滑，是因被称为“四大法宝”的广告失灵了，在一轮一轮狂轰滥炸中，时间久了，农民也渐渐麻木了，对自家院墙上的红桃K墙标熟视无睹了，对发过来的小报也是随手一扔，集市上的宣销义诊见多不怪了。谢圣明没有从广告失灵去找原因，而是认为，红桃K从粗放式管理到现代化管理产生的正常现象，以前是粗放型管理，使企业出现膨胀现象，实现现代化管理后，销售额降低一点其实是还原了销售的真实面貌。然而，谢圣明没想到的是，1999年红桃K销售额又下滑2亿元，2000年继续下滑……

    此时，谢圣明预感到，红桃K要做成像可口可乐那样的“百年企业”不是一件容易的事，于是，红桃K走上了多元化的道路。经过两年的资金和人力的投入，红桃K建立了联合药业、同和饮品、瑞尔康保健品、天姿堂化妆品、丽岛花园、足球俱乐部、科诺生物农药、状元文化传播等多家产业公司，号称八大旗舰，同年又入主东湖高新。表面上看，谢圣明又走出了一片新天地。然而，这些非核心领域的多元化很快就出现了恶果，经过近两年的惨淡经营，除了少数几个尚能维持不亏外，大部分都以千万元的损失呈现在管理者面前。其主要原因是，红桃K缺乏对城市市场营销的技能，过去的人才只知道农村市场操作，而套用农村保健品模式到城市去营销其它产品必定失败。

    红桃K的“多元化”，不仅没有拉住红桃K下滑的缰绳，而且分散经营的结果还导致了对核心产品红桃K补血产品的开发不足，使得补血市场的竞争对手乘虚而入。

红桃K硬痛：城市血战精血耗尽

    2001年元月，一个叫“血尔”的品牌，突然出现在沿海一带大中城市的大商场和药店里，而且来势凶猛，剑指红桃K。这个产品出于香港康富来公司之手。同样是“卟啉铁”，他们针对都市女性不愿意和农村妇女喝同样补血产品的心理，把血尔的包装设计得高档、优雅，宛如一位贵妇人出现在柜台上，与乡村农妇般的红桃K形成鲜明的对比；在功能诉求上，血尔针对红桃K的“补血真快”，打出“补血效果更持久”的广告词；在广告策略上，血尔针对红桃K只适合农村低空作战的墙标和车贴而在城市受到高楼大厦遮掩的广告形式，采取从高空媒体到地面报纸、广告牌等适合城市的版本吸引城市妇女的眼球；在很多商场，血尔针对红桃K摆在药品柜台里不被人注意的情况，抢占所有过道处的货架，招引顾客。血尔还以厚利“诱惑”经销商，零售价比出厂价高出3倍左右，丰厚的回报，不得不使红桃K的经销商明里暗里倒戈相向。而红桃K单盒的出厂价为25.5元，批发价为29.7元，零售价为35.5元，对保健品经销商而言，这是一个很小的利润空间。红桃K死守规定的底价，农村消费者高兴了，但数以万计的销售终端几乎无利润可言。

    2002年初，血尔在华东大部分城市市场的销量已超过红桃K，并迅速成长为补血产品市场第二品牌。

    一时间红桃K警报频传，广州告急，深圳告急，福州告急……

    “血尔，血尔，还是血尔，你们就没有一点办法吗？”谢圣明一边焦躁地在宽大的办公室里走动，一边大声质问部下。眼看着自己苦心经营多年的地盘悄然缩水，正在准备由农村向城市进行大转移的谢圣明，不得不提前向城市发起进攻。

    为刺激经销商铺货的积极性，谢圣明将全国6大重点营销地区的230个销售型子公司调整压缩成22个，经销商从数千家压缩到200家。在功能诉求方面，由六大功效改为消费者最能接受、产品最能支撑的三大功效，同时围绕补血为核心发展了针对儿童市场的宝宝补血、针对老年市场的老年补血和针对女性美容的蜂胎养颜胶囊等。在上海，红桃K同一天推出比血尔更洋气的包装，礼品装、关怀装、状元装等。配合产品的推出，在中央电视台、《人民日报》等全国覆盖面广、影响大的媒体上大做广告，并请上海的医生在电视中大讲红桃K的功效。同时还加大公关广告宣传力度，赞助2008年北京奥运会。然后，又针锋相对地借用在农村常用的宣传单，迅速进入各居民小区，冲击血尔的宣传小册。

    在短暂的几个月内，红桃K的商标将上海装点得一片血红，血尔不得不“退避三舍”，从城市中心转移到郊县，从正规战转为游击战。而红桃K在上海周边的销售额却从原来的每月200万元一下子上升到500万元。总部每天都能接到100多件订单，最高的一天接了6000多件，一位专职开税票的工作人员开得手都抬不起来了。

    上海成功后，谢圣明又将上海的战斗经验全面复制到其它城市的争夺战中，在广州，红桃K更是大规模地向超市铺货，其销量增幅惊人，仅仅红桃K的二合一豪华装在1个月的销量就达到200多万元。

    红桃K的反击，不仅冲击了血尔的市场，而且对其它品牌的同类产品的市场也带来极大的冲击，这些品牌为了自己的阵地不萎缩，于是，也加大了广告的投放量。

    哈药六厂的朴雪投放明星广告，以低价策略，稳住了一批消费能力较低的消费者；海南养生堂的朵而胶囊在电视上以一句“以内养外，补血养颜”的广告词，让许多爱美女士怦然心动。江西的汇仁肾宝在广州的居民小区，也与红桃K争夺投递宣传品的势力范围，你覆盖我的宣传品，我覆盖你的宣传品，两家各不相让，甚至双方动武，打得头破血流。后来由双方负责人出面谈判，订下“各小区一人一半”的“君子协议”，小区争夺战才告一段落。

    红桃K的反攻，很快又遭到血尔疯狂的阻击，数百名血尔营销人员怀揣一摞摞《血尔补血风暴登陆中国》的小册子，开始大规模的扫楼行动。小册子中的广告词有的言过其实，如“血尔扎根中国，引起轰动”、“贫血1个月，更年期提早365天”；有的缺乏科学依据，如“美国孩子聪明超常，关键在于从小积极补血”等。2001年6月中旬，杀得正酣的血尔因广告词出语不慎，被工商部门将广告查封，亮起了黄牌。

    几乎同时，朴雪也因明星广告违规而在全国市场受阻。

    两家竞争对手因广告问题自毁长城，这为谢圣明攻占城市节约了大量的时间和成本，乘此良机，谢圣明赶紧向全国320个分（子）公司和近3000个市场营销网点发出向城市市场进军的总攻击令。很快全国70%的城市市场份额落入红桃K手中，最后只剩下山东成为谢圣明难以征服的一座顽固堡垒。

    早在1995年5月，谢圣明就开始策划进攻山东，采用的谋略是，电视报纸同时轰炸。报纸：5月9日党报《济南日报》2—3两整版；5月10日—17日加印《济南日报》40万份，送报7天；5月19日市民阅读面最大的晚报《齐鲁晚报》连版，接着连续两周每周一次，在《齐鲁晚报》上登载红桃K广告；5月25日印出邮政专递海报对开两版40万份，第二次送到千家万户，给市场“添油加醋”。电视：月初5秒每天三次，结合字幕加播音推出“红桃K补血特别快、纠正厌食、改善睡眠、滋容养颜，消费者纷纷来信来函来电寻购，现急告泉城市民，红桃K供货短缺广告，字幕加画外音为：“红桃K补血真快……”再加上公交车贴等广告，从而使济南市场烧起来。在济南的成功，后来成为红桃K向其它省城进攻的模式。

    然而，盘踞在山东的两家土生土长生产阿胶的公司——东胶和福胶迅速发展，使红桃K在山东的市场日益萎缩。山东是补血产品阿胶的发源地，阿胶在我国已有2000多年的使用历史，疗效已深入人心，红桃K要想取代阿胶在山东人心中的地位，非常之难。因此，谢圣明一直不敢贸然进攻山东，而是将进攻的重点放在南方。

    2002年4月14日，中央电视台“焦点访谈”播出“马皮事件”，电视画面上呈现的是一堆马皮，内容是针对山东福胶集团造假阿胶的内幕。第二天，很多福胶的经销商打电话到福胶总部要求退货。不久，经有关部门查清事实后，恢复了福胶的生产，但福胶的形象大受损失。本来这是红桃K进攻山东的极好战机，然而，“近水楼台先得月”的东胶快速利用了这一良机，大量地吸收福胶的失地，一下子将自己的市场占有率提升到60%，扩大了势力范围，一举成为阿胶市场的绝对霸主。然后，又调转枪口，对准红桃K，向上海、广东一路杀来。  

    东胶先是在广东与谢圣明争夺市场，以此牵制谢圣明，然后将其营销中心放到上海，迫使谢圣明在广东和上海两面作战，首尾难顾。数月之间，上海附近10多个区县不少红桃K经销商在东胶重利的诱惑下纷纷倒戈与东胶结成利益共同体。随后，东胶上千名营销人员全部进驻上海每个卖场和超市，面带微笑，对消费者实行一对一营销的亲情服务，对超市和卖场的营销员则实行销售积分奖励措施，提高他们销售东胶的积极性，使红桃K的消费者一个个倒向东胶。

    刚刚占领了一小部分城市市场份额的红桃K，又开始萎缩。

红桃K内伤：“高层大换血”引来内部大地震

    血战给了谢圣明血的教训，昨天和他一起打“农村战”的老帅们，已经不适应“打城市战”的需要了，要打“城市战”达到打“农村战”的效果，必须引进高素质的“空降兵”。

    2002年初，谢圣明开始了高层大换血，将红桃K18位副总只留下3位。其他15位副总裁全部下派到分公司。用谢圣明的话来说是“蚂蚁上树，传帮带的过程已经结束了，现在也是让他们有机会展示自己能力的时候了。”

    谢圣明这样做的目的是给引进的职业经理人腾出位置，便于空降兵登陆。很快，宝洁的销售总监、施贵宝的市场总监等世界500强企业的“精英们”来到红桃K麾下。

    这场高层换血谢圣明已经酝酿多年，只是由于感情障碍，迟迟不愿下手。

    想当初，他与黄立平、刘朝胜等一批大学老师领军，率领千军万马开辟中国的农村市场，其人才的标准是“举贤不避亲”“任人唯贤，唯才是举”，所以在红桃K，形成了用熟不用生的用才习惯，公司十几个副总裁，基本上都是以上三个创业者的朋友或同学。在市场初期，这种方式非常有效的形成了一个战斗集体，塑造了红桃K营销领域的辉煌，但是这种人才选择的弊端随着市场的发展也越来越明显。首先，公司总部,形成了亲戚网络，亲戚朋友遍地开花，总部机构越来越多，人员大面积过剩，为改变这种局面，谢圣明在1998年开始对总部进行“六定”改革，开始定岗、定职、定责、定编、定员等人员精简工作，这本身是一种很好的结构调整，但是为了照顾关系网络，号召总部人员到市场一线的做法，却导致了总部人员到一线抢班夺权，市场开拓者们大部分被淘汰出局的后果。为了搞人才生产线，早在1996年，谢圣明就创办了个“儒商学院”，他任儒商学院院长，亲自给学员编教材，讲课，还与国内外的著名大学合作进行红桃K人才培训，期待用2—3年的时间为红桃K培养出合格的市场精英。在初期，儒商学院就像当年的黄埔军校一样，为前线培养了大批人才，为红桃K的成长立下了赫赫战功，但后期，儒商学院的风采渐褪。一方面，由于原来的培训|教材和运作模式侧重在市场开拓方面，对于现有市场的管理还没有成功的经验，已经不能再培养出合格的市场人员，另一方面，“勇士打天下，能者治天下”在目前中国的企业中还是一句空话，前面的人因关系网下不来，后面的人才上不去没有用武之地，培训不能带来个人收益，也就失去了价值所在。由此，谢圣明意识到问题的严重性，他心里清楚，要想改变这种人才难到位的现象，红桃K的一些高层领导必须离开管理的核心位置。为了红桃K，他终于下手了！

    有人把谢圣明的“高层大换血”比作高空走钢绳，将自己的声名，也将红桃K的生死悬于一线。首先，内地企业固有的人情链条会由此崩裂，谢圣明在舆论中会在内部一时陷入孤立。目前，来自红桃K内部的“唱衰”之声或许已是印证；其次，利益博奕加剧，资产分割无法避免，严重时企业会由此陷入资金困境；再次，企业的诸多隐性问题会因此显性化，连带问题也随之浮出水面，主要当事人难于应对。据记者了解，在此期间，就有职员在谢圣明面前拍桌砸椅，大吵大闹；最后，由于主帅在内耗中无法分身，而“空降兵”在市场职责上一时难以到位，产销有可能停滞。记者从红桃K一位负责销售工作的同志那里获悉，红桃K的销售确实在下滑——红桃K是高层换了，渠道变了，管理体系改了，但销售下滑的趋势仍在继续。

    不过，武汉大学商学院的几位教授倒是为谢圣明的改革之举叫好。他们说，谢圣明还是谢圣明，红桃K内部没有人比他更迫切想去振兴红桃K。他冲过了一座座民营企业家难以逾越的“火焰山”——企业膨胀、创业伙伴分家、多元化陷阱、政策的冲击……红桃K一路风雨走过了10年，不得不承认这是谢圣明在民营企业家中的过人之处，他善于从前人的失败中快速作出反应，及时地拨正企业发展的航向，绕过暗礁，成功地摆脱了危险。所谓“置之死地而后生”——红桃K的困难是暂时的，经过这番脱胎换骨的“高层换血”，重新起跑的红桃K必然会是一身轻松。

    最近，《商界名家》记者又获悉：2004年4月12日，东湖高新的第一大股东红桃开（K）将所持有的武汉东湖高新集团股份有限公司法人股8152万股转让给环泰投资股份有限公司，红桃开（K）不再持有东湖高新股权。

红桃K突然从“东湖高新”抽走股份又想干什么？

    2004年4月26日，记者来到红桃K总部，昔日外墙为红色的办公大楼，已经用涂料刷白。一名红桃K的职工告诉记者，5月，红桃K总部就要迁到武汉东湖新技术开发区关南科技工业园了。红桃K在这里斥资兴建了国内一流、国际先进的符合GMP标准的现代中药生产基地，占地面积350亩，其中药业生产基地占地200亩，生物医药材料技术中心和生物工程孵化基地占地150亩。一期工程投资3.6亿元。这个项目是武汉市“十五”发展规划的重点项目，由国家级企业技术中心和现代中药生产基地组成，基地制药设备由德国、英国、意大利等地的著名医药设备制造商提供引进。

    红桃K由饮品向药品发展的这次重大转型，能否成为红桃K再次腾飞的一个新平台？谢圣明有句名言，叫做“深挖洞，广积粮，练内功，不张扬”，但愿，来自红桃K的“唱衰”之声，是因谢圣明蓄势而发给人产生的一种误解吧！

    我们期盼谢圣明再打造出一个“新红桃K”！