第三阶段的工作紧随而来。沟通本身已经远远不够，需要结合品牌建设的工作同时进行。

　　安利必须面对的形势，是直销与传销的同时存在，而很多消费者根本无从判别两种形式的根本区别。对于安利来说，重建商誉，成为比与政府沟通更为重要的事情。

　　“我们在建一个市场，但我们不仅是一个市场化的公司，也不是单纯的要抢夺一个市场占有率，而是要真正的融入社会，成为一个本土化的公司。”对于郑太来说，过去几年，安利盈利了，开始将一些精力和财力投入到扶贫、救灾等爱心活动中，并开始有意识地培养越来越多的本土管理层，其最终目的，就是要更好的融入中国社群。

　　41年来前所未有的革命

　　去年，安利在困难的2年之后，获得了15％的业绩增长。

　　“不可以说15％是快速的业绩增长，只能说走出了那一两年困难低迷的转型时期，人员心里踏实，有方向。因为130亿的销售额，还不如2004年、2005年曾经达到的成绩。”对于郑太来说，与快速增长相比，她更关心如何实现稳定增长。

　　在中国的15年，郑太谙知“守江山”有多难。为了适应中国市场，安利数次“变身”，甚至不惜颠覆其全球固有的销售模式。这些，都是前所未有的革命。

　　1998年4月21日晚7点，当中国政府颁布的传销禁令通过《新闻联播》发布后，安利一夜之间在内地30多个城市的分公司、上千名员工立即停止了工作，而且一停就是3个月，每个月损失1000多万人民币，与中国业务相关的安利亚太区有限公司股票在纽约股市应声下跌20％。

　　“传销禁令对我们的影响确实很大。但是，我们相信中国改革开放的政策不会改变，也相信政府会保护合法的外商投资企业。当时，我们定下来‘不慌、不乱、不离、不弃’的八字方针，呼吁营销人员和员工保持平静和理性，并积极向政府寻求帮助。”

　　3个月后，安利中国成为第一家获准以‘店铺销售＋雇佣推销员’模式转型的公司。而郑太，则是宣布打破不设店铺销售的传统进行销售。

　　郑太总结称：设立了店铺之后，安利让消费者有一个自由购货和成为优惠顾客的机会；同时，安利在店铺中所实行的所有产品明码标价，公开的价格系列避免了哄抬产品价格的可能，使市场更加规范。以往推销员买断产品销售的方式已经被取消，只承担为客户送货的任务。

　　之后，安利甚至五次主动停止人员加入，并对营销队伍主动进行多次整顿。郑太主动将有损安利商誉的人驱逐出销售队伍的“铁腕”做法，之后被称为安利的“大整军”。

　　这被安利高层称为“安利41年来前所未有的革命”。安利的销售额从1998财年的6.4亿元人民币上升到2000财年的的24亿元人民币。之后，从2003年起连续5年，安利中国的销售额都位居安利全球市场第一。

　　更为重要的是，重整商誉之后，根据AC尼尔森的调查，安利产品2007年的美誉度已经达到86％。

　　为了适应中国市场，安利始终处在不断的变动之中，并因此而所带来阵痛。