但是很快，郑李锦芬发现，仅广州和福建两省官员的接受和理解已经不能适应发展中出现的新情况了。1995年真正开业之后，直销人员开始全国各地的进行直销活动，而与传销相关的诈骗活动也开始在全国慢慢多了起来。

　　直销进入中国市场，滋生了一个“传销”的行业，形形色色的传销公司，打着直销的名号到处骗人，就如同一个茶壶盖到处乱盖。这种“盖茶壶”的现象，让内地的直销市场显得十分混乱。而对于在1996年营业额已经达到9亿元的安利（中国）来说，很难独善其身。

　　“第一阶段的想法很单纯，就是认为中国市场有潜力，需要我们去说服，教育很多人接受这个行业。但是后来发现，这样已经不够了。”郑李锦芬说。

　　第二阶段，便是媒体沟通，以及开始与有关部门进行大力沟通。“事实证明，我们在这些方面做得很成功。所以在1998年直销禁令后的3个月，我们可以快速以崭新的面貌重新开始。”店铺加直销员，这是安利从未尝试过的直销模式。

　　第三阶段的工作紧随而来。沟通本身已经远远不够，需要结合品牌建设的工作同时进行。安利必须面对的形势，是直销与传销的同时存在，而很多消费者根本无从判别两种形式的根本区别。对于安利来说，重建商誉，成为比与政府沟通更为重要的事情。

　　“我们要真正的融入社会，成为一个本土化的公司。”郑李锦芬说。过去几年，安利盈利了，开始将一些精力和财力投入到扶贫、救灾等爱心活动中，并开始有意识地培养越来越多的本土管理层，其最终目的，就是要更好的融入中国社群。

　　前所未有的革命

　　在中国的15年，郑李锦芬谙知“守江山”有多难。为了适应中国市场，安利数次“变身”，甚至不惜颠覆其全球固有的销售模式。这些，都是前所未有的革命。

　　1998年4月21日晚7点，当中国政府颁布的传销禁令通过《新闻联播》发布后，安利一夜之间在内地30多个城市的分公司、上千名员工立即停止了工作，而且一停就是3个月，每个月损失1000多万人民币，与中国业务相关的安利亚太区有限公司股票在纽约股市应声下跌20％。

　　“传销禁令对我们的影响确实很大。但是，我们相信中国改革开放的政策不会改变，也相信政府会保护合法的外商投资企业。当时，我们定下来‘不慌、不乱、不离、不弃’的八字方针，呼吁营销人员和员工保持平静和理性，并积极向政府寻求帮助。”

　　3个月后，安利（中国）成为第一家获准以“店铺销售＋雇用推销员”模式转型的公司。而郑李锦芬，则是宣布打破不设店铺销售的传统进行销售。

　　郑李锦芬总结称：设立了店铺之后，安利让消费者有一个自由购货和成为优惠顾客的机会；同时，安利在店铺中所实行的所有产品明码标价，公开的价格系列避免了哄抬产品价格的可能，使市场更加规范。以往推销员买断产品销售的方式已经被取消，只承担为客户送货的任务。

　　之后，安利甚至五次主动停止人员加入，并对营销队伍主动进行多次整顿。郑李锦芬主动将有损安利商誉的人驱逐出销售队伍的“铁腕”做法，之后被称为安利的“大整军”。

　　这被安利高层称为“安利41年来前所未有的革命”。安利的销售额从1998财年的6.4亿元人民币上升到2000财年的24亿元人民币。之后，从2003年起连续5年，安利（中国）的销售额都位居安利全球市场第一。

　　更为重要的是，重整商誉之后，根据AC尼尔森的调查，安利产品2007年的美誉度已经达到86％。

　　为了适应中国市场，安利始终处在不断的变动之中，并因此而所带来阵痛。

　　在按照直销法规要求全面完成服务网点核查报备等法定程序后，安利（中国）于2007年8月1日起在获批直销经营许可的地区正式启动直销业务。