我觉得不需要解释，是不必要的猜测，我觉得事实就摆在眼前，你说我们是第一家，能够恢复那个经营的，因为我们恢复经营的时候，其实我们做了一些比较重大的调整，我们在重新启动的时候，是用一个店铺经营再加雇员推销的方式，对安利公司来说，我们打破了自己的传统，我们经营了几十年，从来没有开店直接为消费者服务的，我知道我绝对明白，在一般的中国消费者的心目中，开店是一个好的事情，有什么了不起，你开店不是多了一个销售的渠道吗，但是作为一个企业我们是有自己的宗旨的，从1959年到全球多个国家经营，我们只有答应通过我们直销员的团队来销售产品，我们没有开店，开很多店，经营很多店铺，然后又做相关的管理，又做广告宣传，又同时要培养一个销售队伍，那种投放的成本的压力是非常巨大的，我们也没有这个店铺去管理，去推动的一些经验，现在中国有100多个店铺，那你看美国我们一个店铺也没有，我们当时也是有一点诚惶诚恐地去开始这个店铺经营加推销员的方式，在安利来说是一个很大的突破，是一个革命性的一种改动。  

　　　　(淡黑) 

　　【片花】 

　　为生存，她在政策缝隙内展转腾挪 

　　(我们是两条腿走路，我们两方面培养) 

　　但她无法回避更多质疑 

　　(到底这个店铺是真正意义上的商店，还是其实是一个变向的，安利销售员的一个提货点？) 

　　如果没有一个所谓的直销的方式，纯粹货比货，安利卖得出去吗？ 

　　要真是碰上那种缠人的推销员，我们该怎么办？) 

　　稍后请继续关注《中国经营者》 

　　【配音】 

　　如果说转型前的外资直销公司在中国市场只存在"活得好与活得更好"的差别，在转型过程中，这种差别就演变成了"生存还是毁灭"的抉择。10家获得解禁的外资公司中有的因为无法承受转型带来的巨大亏损，黯然退出中国市场，全球最大的直销企业雅芳，则在中国放弃了直销模式，彻底转型为传统店铺模式。 

　　【方宏进】 

　　那么同样来看，进入中国的国外的一些直销企业，雅芳在中国开始大规模的走店铺销售，它是真做得很多店铺，比安利//那是要多得多，是不是说明雅芳实际上已经彻底的改变了它的销售方式，安利其实没有这样。 

　　【郑李锦芬】 

　　我觉得不能这样说，有些转型企业，它比较选择重点的去经营他的店铺，这个是一个好事情，我也祝愿他们成功。因为这是它们的选择，而像安利，有一些转型企业呢，我们就会重点两方面来进行栽培，所以我们是两条腿走路，我们两方面培养，不能作一个简单的计算，他们的店铺就是有一万家，或者是五千家，那么你的店铺只有二百家，你的没有别人多，可能那个转型就没有那么透彻，事情不是这样看的。是看一个每一个企业都有他自己发展的方针，也有他自己的经营的一些理念和规划的方式。对我们来说呢，这个两方面都同样的重视。 

　　【方宏进】 

　　有人曾经帮你们算了一笔帐，就说安利去年在中国的销售是80个亿，那么告诉政府有六成销售是来自店铺的，那么这样按照你们的这个店铺规模来算的话，就说一个店铺平均要卖出5000万人民币的货，那么一般的中国的连锁店，做的很好的一年只能卖2000万，怎么会有这么大的差距呢？ 

　　【郑李锦芬】 

　　这个一点都不奇怪啊，因为如果说，一个月5000万，我们的店铺的面积是非常庞大的，那个都是在1000平米以上的店铺，我们所卖的产品的种类非常多，再加上我们这个店铺里面，一部分是消费者来购货，自己用，一部分就是这些销售人员来购货，购货之后，来服务他的顾客群的，所以我觉得这一个一点都不奇怪。 

　　【方宏进】 

　　就是说店铺里实际上去的人，到那到底是像一般的消费者进了商店，在选货买货呢，还是变成销售员到那儿去提货？ 

　　【郑李锦芬】 

　　是两批人员，肯定是两批人员，我现在的经营模式就是店铺经营加推销员，所以店铺发挥两个功能，一个就是面向消费者，你喜欢我的产品，非常欢迎你进来选购你的产品，自己买来自己用的，同时那我的销售人员，我愿意为他们工作，他们从哪里拿货呢，当然也是在仓库里面拿货，但是他们取货的时候，他们的货量比较大，货量就会比较大，不然的话，我怎么可能一个省，在一些省比较大的，我可能只有十个店铺，一些省我可能只有五个店铺，有一些省我可能只有二个三个店铺，甚至只有一个店铺。