2006年，陆续辞退公司多名高层职业经理后，健康元（600380.SH）董事长朱保国开始从幕后重返台前。融资和推行企业改革是他2007年的重任。
健康元融资
据健康元公告，公司将发行数目不超过1.5亿股，发行价格每股不低于5.51元，募集资金约为8.26亿元，将用于酶法生产7-氨基头孢烷酸项目建设。业内人士指出，健康元此举目的在于引入战略投资者，改变董事长朱保国一股独大的局面，同时通过融资缓解公司目前的资金紧张。
健康元董事会秘书邱庆丰接受记者采访时表示，此次发行不超过10名特定对象，以境外战略投资者为主，境内机构投资者为辅。目前健康元总股本约为6.1亿股，增发后会上升至7.6亿股，如果增发的1.5亿股全部由一家机构接手，该机构将成为健康元第二大股东，持股比例不会超过20％。
他表示，增发工作才刚刚起步，一切都在初始阶段，增发方案还需要股东大会和政府部门批准。
一位接近健康元的人士分析，朱保国自从去年下半年以来，亲掌健康元和丽珠两大集团的管理，并正在推行企业内部改革，引进投资方主要目的是为了融资以缓解资金危机，因此，投资对象主要圈定在投资机构，而不是同类企业，更不可能是引进某一家跨国医药企业作为第二大股东，这样无疑会干预企业管理，而跨国企业的管理方式与朱保国目前的管理理念相违背。
据了解，健康元公司此次募集的资金将用于酶法生产7-氨基头孢烷酸项目建设，2005年，健康元出资设立的焦作健康元生物制品有限公司运作其1000吨的7-ACA项目。该项目2005年6月8日开工建设，一期总投资5.5亿元，目前已经完成，此次增发融来的资金大部分将用于此项目的二期建设中。“该项目总投资超过10亿元，资金额巨大，靠自有资金很难坚持下来。”邱庆丰说。
知情人士指出，此前健康元短期融资7亿元人民币的方案和分拆鹰牌香港上市的计划未果，增发可能是公司融资的最后一条道路了。
去年4月，为了缓解资金压力，健康元曾欲发行短期融资债券7亿元人民币，但迄今仍无实质性进展。知情人士透露，健康元的短期银行负债2个多亿，需要负担5.8％的高成本利息，而发行短期融资债券只需要负担3％的利息，因此，为了节约财务成本，健康元曾计划分两期发行7亿元，每期3.5亿元，以补充两年的流动资金。
但该次融资债有效期限只在一年，在剩下的两个月的时间里，顺利融资的可能性并不大，7亿元债券融资可能成空。另一方面，健康元在2005年就准备分拆鹰牌上市，此计划至今仍无进展。
“这两件事，只要做成一件，公司的资金压力都会小很多。”该知情人士称。
调整产业结构
“此次融资事关重大，朱保国亲自出马与多家国际投资机构接触，此次募资所投入的7-氨基头孢烷酸项目，以后将是健康元的重点业务之一，也是健康元突破目前发展困境的重要期望。”上述知情人士说。
他还透露，由于保健品市场的不景气，朱保国已经在有意收缩保健品领域的投资，包括一度努力推进的直销一事，目前也进展不明，健康元集团未来的重点将在原料药和抗生素等处方药。因此，作为化学药领域的一块品牌资产，丽珠集团将得到的集团投入还在继续加大。
目前健康元下属企业海滨制药的抗生素业务每年给健康元的利润贡献在7000万元左右，近年来，头孢菌素类抗生素的市场需求总量不断递增，7-氨基头孢烷酸作为合成各种头孢菌素的关键中间体，将面临着十分广阔的市场前景，为此朱保国曾在项目启动前不惜1个亿的资金参股焦作金冠电力有限公司部分股权。据邱庆丰介绍，该项目将可为公司每年创造2亿元的利润，成为支撑公司未来业绩增长的主要项目。
与此同时，健康元持续在二级市场增持丽珠。
2月10日，丽珠集团（000513.SZ）公告称，控股股东健康元根据其在股改中的增持承诺，完成在二级市场增持丽珠集团流通股。
去年12月，健康元曾承诺，自丽珠集团股权分置改革方案实施之日起2个月内，如丽珠集团B股股票二级市场价格低于4.00港币/股时，健康元将通过其持有100％权益的境外子公司通过深圳证券交易所证券交易系统择机增持丽珠集团B股股票，增持数量不低于1200万股；如丽珠集团B股股票二级市场价格高于4.00港币/股时，增持数量将视市场情况而定。
去年12月25日开始，健康元分4次共增持了丽珠集团流通股A股16524420股、流通股B股35359423股，四次共计增持丽珠集团51883843股，占总股本的16．9535％。增持前，健康元直接或间接持有丽珠集团26.7536％的股权；增持后，健康元所占股权提高到43.7072％。
“未来丽珠集团将完全纳入健康元体系中，朱保国将对旗下资产进行整合，丽珠将重点发展原料药，健康元以抗生素为重点，兼顾保健品。”邱庆丰说。
销售体制变革
尽管健康元的产业结构日渐清晰，但是近两年，丽珠集团和健康元业绩增长都在下滑。对此，健康元一内部高层分析，主要原因既有近两年医药业竞争激烈，也有健康元内部销售体系问题。
“近几年来，健康元为了配合业务迅速扩张，对收购企业尽快完成业务上和企业文化上的整合工作，集团参考国际大型企业的管理经验建立一套庞大的规范、标准的管理体系和销售体系，投入了大量成本，但是在一线销售利润上收效甚微。”该人士说。
1996年前，健康元实行承包制销售，近十年来，一直在尝试着完善销售体制，即从承包制到分部制，“分部制架构下，各分部的责任、权力和义务不均衡，虽然销售业绩和收入挂钩，但销售费用的切分却不清晰，也不科学，导致公司间接负担大量销售费用，高昂的成本使销售利润不断下降，公司和各分部之间信息严重不对称，导致管理难度加大，提高了管理成本。”健康元集团一位销售副总经理介绍。
到今天在回到看似承包的责任制模式，健康元的销售体制兜了一个大圈，似乎又回到最初的起点。
朱保国说，这次销售体制创新的不够成功在于对客观环境认识不足，对企业自身特点判断不清，在于刻意模仿国际化大企业运作模式。
朱保国认为引进人才战略并未充分实现提高公司运营质量的预期。2006年3月和6月，朱保国辞退了萧思阳和孙嘉哲两位总经理，亲自接管了丽珠集团和健康元股份两家企业，并对两企业的管理又进行了一轮整改。
2007年，健康元将重新起用最初的区域承包制，即各区域根据自己的销售回款，提取一定比例的费用作为市场运作费用和利润，包干使用，自负盈亏。公司对销售一线的支持主要集中在品牌驱动和客户服务方面，同时研究开发新的销售通路。
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