背景：2005年上半年，天狮集团大中华区销售业绩呈现强劲涨势，进入后半年，为了配合直销立法，保持市场的稳健运行，天狮集团放慢了国内发展步伐，随之而
市场新措之一：制度回调，力挽流失
2005年底天狮中国区的市场改革措施没有建立在对天狮国内市场的发展历史、团队状况进行充分的调研和分析的基础上，也没有与营销团队进行充分的沟通和交流。因此，虽然新制度的出发点是好的，但是并不适合天狮的阶段性发展需求。新制度推出之后，严重影响了一大批中低层销售人员的切身利益，而这批销售团队却是真正支撑天狮销售业绩的中坚力量，这些人在苦苦支撑数月后，很多人被迫停止运作
或者选择离去，导致了天狮集团2006年前半年的销售业绩持续走低。郑凤强副总裁全面接管中国区市场的业务后，充分分析了天狮发展历史及经营现状，打出其第一张施政王牌——制度调整，大幅下调个人零售业绩要求，减轻个人压力，充分保证基层骨干销售人员的收益。这张牌无疑打对了，天狮集团经过多年的发展，在市场上培养了一批忠实的消费者和从业者，有些人迫于制度压力暂时离开了销售一线，随着制度的回调，原来停止运作或者已经离开天狮团队的人员又重新回到了天狮的销售一线。同时，这使得还在销售一线苦苦挣扎的销售人员的压力得以减轻，团队的稳定性随之增强。
评析：文化、制度、产品、教育是支撑一个直销企业生存、发展的四大支柱。制度解决的是团队的物质需求，是直销团队赖以生存发展的基本条件，是凝聚团队生存发展的物质链条。纵观国内外成熟的直销公司，在长期发展中无不对制度的变革保持非常谨慎的态度。因为制度的变革直接影响到不同团队阶层的实际收益，进而影响团队的稳定性。很多内资直销公司在发展中由于对企业运营没有清晰的发展思路和专业的操作技能，经常被不同人的思想所左右，频繁调整制度，结果影响到团队的稳定，造成销售人员大幅流失，企业也得不到健康、持续的发展。郑凤强副总裁的这项措施可以总结为“休养生息”，符合天狮团队阶段性发展的需求，赢得了团队的认可，从而为其后期政策的推行奠定了基础。
市场新措之二：怀柔政策，温暖人心
经过制度的调整，天狮虽然稳定了团队，但是面临的问题却依然很突出，经过长时间的市场低迷后，团队士气已经非常低落，加之2005年中国区市场对制度的频繁调整，有很多人还持有怀疑态度，该如何进一步安抚销售团队的人心、迅速调动营销团队士气？郑凤强副总裁打出了他的第二张王牌——怀柔政策。具体表现在两个方面：一是成立全国市场咨询委员会和地方市场咨询委员会。全国市场咨询委员会主要由天狮的核心团队领袖组成，地方市场咨询委员会由地方骨干团队领导组成。市场咨询委员会定期召开会议，其主要职能是对公司关于全国性的或者地方性的市场推广、教育发展、公司管理等工作进行讨论，提出意见和建议，该项政策的作用是使公司的很多决策融合了团队领导人的建议，凡是公司推行出来的政策都是经过团队领导人充分认可的，因此在市场中推行的力度很大、效果很好。二是召集市场中高级骨干销售领导，在总部对其提供全方位的免费培训，通过免费培训使得大家对改革的目标和方向有了清晰的认识，同时感受到公司对他们的尊重和认可，提高了骨干人员的积极性，增强了他们的忠诚度。
评析:直销是一种以人员销售为核心的经营模式，企业的销售目的是通过销商团队来实现的，所以如何正确认识和处理企业和团队之间的关系，是直销企业经营中的核心问题。内资直销企业（包括转型企业）频繁遭遇高层震荡、团队流失，就在于处理这个问题的不成熟。天狮的市场咨询委员会制度在公司和团队之间架起了一个沟通的桥梁，使得公司推行的政策里面充分包含了团队的意见和需求，提高了政策的可执行度，体现了经销商团队参政、议政的职能和公司对经销商团队的充分尊重和认可态度，从而提高了政策在市场中的执行力度。
市场新措之三:制度促销，激活市场
面对长期疲软的市场，仅靠制度调整和怀柔政策是不够的，制度的调整解决的仅仅是营销团队基本的、长期的收益稳定性问题，而怀柔政策只是一种精神激励的手段。如何迅速恢复和提升市场销售？“重症还需猛药治”，必须推出更加有效的措施来激活市场。郑凤强副总裁打出了他的第三张王牌——制度促销，即推出“捷达促销政策”，实现物质激励和精神激励相结合的方式来推动市场。促销是企业面临市场困境或者为了扩大销量、提高市场占有率时惯用的一种营销措施，而直销企业如何有效实施促销，是摆在直销企业经营管理者面前的难题。天狮集团在前几年的发展中更多地采取的是产品促销，虽然在2005年施钰全面执掌中国区业务时也推出过类似的“捷达促销政策”，但是收效甚微。新的捷达促销政策充分融合了团队意见，为市场送去了更多的实惠和利益。所以促销政策一经推出，立刻得到全国市场的响应，市场呈现出极其活跃的态势。
评析：激励是增强组织变革和创新能力、提升组织效率和效益的核心元素，直销经营团队与企业之间是一种平等合作的关系，直销团队成员之间也是一种平等合作的关系，但这是一种松散型的合作，如何凝聚并且推进这股松散型的力量不断创造更大的市场份额，激励就是最根本、最核心的手段。天狮集团能够适时推出这种激励措施，并且将精神激励和物质激励结合得如此紧密，创造出如此巨大的效益，可以说是直销市场运营的成功案例。
市场新措之四:表彰激励，营造梦想
科学、合理的决策必然产生巨大的市场效应，天狮的“休养生息”和“市场激励”政策，实行后产生了巨大的市场联动效益，在9月份以全国销售1.45亿元、45%的业绩涨幅告别了连续的低迷，恢复了往日的士气，再次证明了中国民族直销领军者的强劲实力。如何保持和更进一步激发这种态势，郑凤强副总裁打出了第四张王牌——表彰激励。10月18日，天狮公司在总部表彰了在制度促销活动中成绩突出的经销商，这次表彰一改了直销企业惯用的“真激励、假表彰”的手段，对达到促销奖励条件的经销商，给于实实在在的物质奖励，并且不附加任何条件，这种拧干了水分的奖励在直销企业中为数不多，在市场中产生了巨大的轰动效益，并进而带动了市场继续保持强劲的发展态势。郑凤强副总裁希望在剩下的两个多月时间内能够突破两个亿的销售额，笔者认为要实现这个目标压力不小，但是要实现接近两个亿的目标，胜算应该很大。评析：前面笔者已经谈了，激励是推动直销市场发展的力量源泉，但是很多直销企业却在运用激励措施时进入两个误区：一是激励的方法和措施过于单一，没有和日常经营相挂钩，没有形成复合式、多层次的激励表彰体制；二是把表彰激励仅仅当成一种刺激市场的手段，甚至演变为一种不诚信的炒作手段，经销商并没有从中得到真正的实惠，享受到真正的成就感。随着中国直销行业的逐步发展，消费者心态和从业者心态的逐渐成熟，这种以炒作为目的的激励表彰将越来越没有市场，只有真正诚信经营才是直销企业可持续发展的百年大计。
后记：时间过得很快，转眼之间2006年将要过去，回顾天狮中国区市场在将近一年时间内跌宕起伏的发展道路，笔者认为对李金元总裁来讲应该是喜忧参半：“喜”的是经过力挽狂澜的举措，终于使占据其全球市场最大份额之一的中国区市场恢复了昔日的生机；“忧”的是天狮如何寻找一条真正适合自己的、能够实现稳健增长、可持续发展的道路。笔者认为天狮还没有找到。从2000年到2005年期间，正值中国直销业发展的黄金时段，在这段时间内，安利公司的市场份额从10多亿元发展到近200亿元，并不显山露水的完美公司市场份额也悄然突破了百亿大关，而作为民族直销龙头企业的天狮集团却一直徘徊不前。随着两个《条例》的出台，直销经营环境和市场格局正在发生着巨大的变革，旧的模式在打破，新的竞争主体和竞争格局正在形成，行业资源面临着重新整合。在新一轮的市场竞争中天狮集团能不能脱颖而出，我们共同翘首期盼，同时也祝愿民族直销企业的明天会更好！
文章内容
相关主题