最艰难的时候，他是这家近70年历史的美国老店在中国的唯一员工，进退只在咫尺间；

　　然而在过去5年，他令特百惠以漂亮的180度弧线转身，用方寸盒子打开了中国的广袤 市场。

　　- 采访：陈薇 

　　在Google中键入“特百惠”(Tupperware)时，多数情况下的链接是跟“直销”连在一起的，对此，梁学斌往往会一脸无奈，要他谈直销的话题，他更是会一摊双手：“对我来说那已经是另外一个行业的问题了。”

　　外界对此始终是半信半疑：在全球拥有纯正直销血统的特百惠，在中国会轻易放弃它骨子里认可的模式和文化吗？

　　说起来都难，可梁学斌真的做到了。

　　从3000到1

　　站在满是特百惠产品的保鲜盒、美食碗前，梁学斌并不像一个家居男士，虽然看上去带有北方人的憨实稳重，但那双眼睛却泄露了一切，目光坚定得甚至有点锐利。

　　也许跟他的经历有关。特百惠1996年底进入中国，被梁学斌形容为并不是一个特别好的时机。“当时的直销行业已经风雨飘摇，特百惠从广州开始做，前两年特别不顺利，公司亏了很多钱。”但其后，形势并没有好转反而每况愈下，一些不规范的直销模式在中国被扭曲为“金字塔”和“老鼠会”的传销模式。终于1998年4月，国家全面叫停传销业。

　　而当时，梁学斌以公共事务经理的身份加入特百惠才刚刚两个月。稍后，有关部门下发《关于外商投资传销企业转变销售方式有关问题的通知》，凭借良好的产品品质和国外口碑，特百惠和雅芳、安利、玫琳凯等10家外资直销公司被批准采用“店铺加推销员”的模式，转型运营。当时，梁学斌围绕转型模式也草拟了3个方案，交上去换回了公司经营执照，可下一步路在哪里，谁都不知道。

　　1999年的亚洲金融危机让特百惠总部对中国市场几乎彻底死心。因此当人们纳闷：为什么特百惠在中国要放弃直销，而且以如此坚定的态度呢？梁学斌总要回顾起那段日子：“1999年几乎差一点就退出中国市场。(差多少？)几乎就差我一个人。”而最初的特百惠，曾拥有三千多人的直销队伍，并建造了自己的工厂，带着踌躇满志的心态来开拓这个新兴市场。想起那段作为光杆司令，把办公室搬到自己家里来“soho”了一年的艰难岁月时，梁学斌笑了。但那一年，真正伴随他的却是无数个失眠的夜晚。

　　的确，选择了一个逆境的舞台，不坚定如何能舞到最后？但坚持下来的动力在哪呢？梁学斌说为了找一个答案或者说一个梦想。

　　“在中国，虽然像电子、服装等很多行业都有全国性品牌，但家居用品这个跟日常生活联系最密切的行业，直到今天都没有形成一个全国性的品牌。”他去全国各地的商场看，发现家居用品行业只有地区性品牌，而且占据的往往是百货店最高或者最低的楼层和货架，人气不旺自然“沦落”到不显眼的位置。要扭转这种局面，要让特百惠走入中国的千家万户，正是这种信念，让梁学斌坚持了下来。而一贯的直销模式在他看来已是一片红海，虽然拿到了转型牌照，但政策的不明朗、舆论的压力让当时的直销前景依然模糊。

　　2000年之后，梁学斌目光开始投向另一片更广阔的蓝海：以连锁加盟为特征的零售业。

　　盒子上的空间

　　要让一个跨国企业听从一位本土经理人的意见，并以颠覆既往传统的模式从已经摔过跤的土地上爬起来，会有多难？尤其是，这在特百惠的历史上似乎从未发生过。

　　当1938年美国发明家伊尔·特百(Earl Tupper)发明了无毒无臭的高纯度塑料，并以此研制出具有保鲜、防漏、密封的塑料保鲜盒，从而孕育了特百惠品牌后，到1950年代，销售专家惠思太太(Mrs. Brownie Wise)开始以特有的家庭理家会的方式示范特百惠产品的设计理念和独特功能，这种消费者亲身体验的方式和直销模式结合在一起，让特百惠更迅速地走入了人们的生活。

　　这种模式在特百惠的开拓过程中几乎从未触礁过，如今它所营造的塑料盒子“王国”在除中国以外的100多个国家和地区拥有100万名直销商，年销售额超过18亿美元，是全球最大的家居用品制造商之一。

　　梁学斌自己也清楚，“传统上美国大企业的成功模式放到全球市场，基本上是大同小异，就像麦当劳快餐般在全世界复制。但我们不得不重新来过，采取和特百惠传统模式完全不一样的方式。”一个数字便说明问题：在特百惠分布于五十多个国家的全球版图中，中国是唯一一家不做直销改做零售业的。

　　因为受国家政策的影响，采取开店这个模式在当时并不是一个痛苦的决策过程，问题是开什么店，在毫无经验的情况下如何恢复总部的信心，又如何在中国取得和全球特百惠相应的地位？背负着这些使命，这个坚韧的年轻人在2000年“受命于危难”，以总经理的身份带领着5位员工，重新上路了。

　　他亲自去招商，跑过了南北大地，碰过壁，拿着这些甚至被人戏称为“特别贵”的塑料盒子一次次说服别人。从2001年开始探索模式，在尝试了商场、邮购等多种方式后，特百惠最终在2003年形成了清晰的思路：选择以“特百惠特许加盟机会”为渠道。对此，梁学斌有着充足的理由来说服总部，“中国很适合做小商店模式，符合整体经济环境和改善就业的需要。其次中国人很有创业精神，特百惠刚好定位符合。会员制则能让消费者更快了解产品价值。”而利用加盟的形式能够更迅速拓展自己的市场，但为了弥补管理的不足，梁学斌提出了“全程扶持”的口号， 通过免加盟费降低投资人风险，通过设立“特百惠商业学校”的完整教程，从产品培训、品牌推广、促销方案、各阶段的销售模式等都能提供一套标准化的方案和指导。

　　让总部彻底服膺的是中国市场的销售业绩，公司2003年底业绩比2002年翻了2倍，2004年比2003年翻了1倍，2005年则比2004年增长了74%，连续几年的增长率都位列全球分公司第一。

　　看到中国团队的成绩从最初的全球第35位升到如今的第15位，梁学斌说公司员工就像看待奥林匹克一样重视，而他的目标是率领这个团队将这个数字缩小到10，再缩小到5。

　　搭起一个新舞台

　　让梁学斌颇受鼓舞的是，中国的全新模式让特百惠总部刮目相看，特百惠的印记如今已遍布全国2200多家专卖店中，甚至远播到新疆、内蒙古。去年，特百惠第三季度全球董事会首次选择在上海举行，这也是公司董事会首次在一个属于新兴市场的城市召开。

　　中国市场还是特百惠全球屈指可数的有专门广告宣传费用的区域，梁学斌将其用于每月出版一期的《特百惠生活》，除了刊登最新的产品和促销信息外，还有多种居家知识来引导消费习惯，这份杂志以每月十几万份的数量传递给消费者，传达特百惠作为生活方式解决方案专家的形象。

　　“公司给了各个市场自主发挥的空间。”梁学斌充分享受着这种能实现他梦想的空间和舞台。当初，为了追求变化、挑战生活中的不确定性，他在1994年毅然放弃了公务员的铁饭碗；为了展开自己在市场拓展方面的抱负，他放弃了安利的职位。而特百惠在那样特殊的岁月毅然把整个市场的重生希望寄托在当初年仅32岁、毫无任何市场经验的他身上。一切像巧合，又像有着某种必然联系。当初特百惠给了他舞台，如今给更多年轻人机会又被写入了公司文化。

　　他风趣地将公司发展比作是“搭台唱戏”。他的职责是搭好台，用前瞻性的目光选择正确的框架。这一点必须通过不断学习来保证，“公司成长中，最可怕就是自己停止进步或领导者的眼光太内向，太关注企业内部而不关注外部事情。”因此无论是德鲁克的管理学著作，还是普通的报刊杂志；无论巡店、陪太太逛街，甚至独自的差旅途中，梁学斌都会敏锐地借鉴：他会将一部分DM杂志改成报章大小，就因为别人的图片冲击力够吸引，他也会吸取分销商建议，在杂志中采取一些漫画形式以更好地吸引女性受众……

　　而他的台搭好了，也要培养会唱戏的员工。对这支有着300多人，平均年龄仅仅28岁的年轻队伍，梁学斌一直奉行“用人所长”的管理风格，他告诫自己要学会和不喜欢的人一起共事，如果这个人对公司能做出贡献，就不能以个人爱好来判断，比如一些员工的职位他甚至安排了两三次，直到换到最合适的。而要让人才更好的发挥才能，则需要建立一个平等沟通的环境，“这是美国企业的一个优势，上下级之间沟通一定要平等。”

　　末了，梁学斌兴奋地谈起最近正在看的一本书《李光耀回忆录》，其中的一句话让他感触很深，李光耀提到新加坡人如何用一代人的时间，从发展中国家跻身发达国家之列。他说：“这体现的是良好的领导力。”而下一步他需要思索的问题是，如何将那些有趣的历程和特百惠联系起来！